על יישום טכנולוגיות חדשות ומבנה ארגוני

רוב ארגוני IT בישראל מתמודדים היום עם הטמעת טכנולוגיות ומתודולוגיות חדשות, כגון: Devops, ענן, אוטומציה, קוד פתוח וכד'. אנו מאמינים, כי בעידן של ריבוי טכנולוגיות חדשות אלו IT יצטרך לסגל לעצמו גם שיטות ניהול אחרות והסתכלות מחודשת על מבנה ארגוני, ותחומי אחריות.

הקו המנחה הכללי בהטמעת טכנולוגיות חדשות בהקשר של מבנה ארגוני הוא: לא לפצל אחריות.

ההמלצה הכללית הנה שהצוותים הנוכחים מטמיעים את הטכנולוגיות החדשות לשימושם, עם גוף מרכזי אשר תומך בהם. זאת בהנחה שהצוותים הקיימים מספקים לארגון משימה עסקית או במילים אחרות, שירות עסקי.

לדוגמה, נניח שיש בארגון צוות DATA, אשר מספק לשאר הגורמים בארגון פלטפורמה האוגרת את המידע העסקי הרלוונטי באופן רוחבי. נניח גם שכעת ישנה החלטה ארגונית ליישם "אוטומציה". כצעד ראשון, מוקם "צוות אוטומציה" אשר יתמוך באופן רוחבי בפעילויות הנדרשות. כאשר הוחלט שעל צוות ה- DATA לבצע אוטומציה, הוא יתחיל ליישם בעצמו את פעולותיו באופן אוטומטי, אבל ישתמש בשירותים של "צוות אוטומציה" ארגוני, אשר אחראי על  באופן רוחבי על פלטפורמת האוטומציה בארגון ונותן שירות לכל הצוותים הזקוקים לאוטומציה. כלומר צוות ה- DATA עדיין אחראי על המשימה העסקית שהוטלה עליו והוא כותב את האוטומציה בכדי שהמשימה העסקית תתבצע. הוא נעזר בצוות האוטומציה הרוחבי, אשר בנה את פלטפורמת האוטומציה ונותן טיפים\מסייע לצוות ה- data במידה והוא מתקשה בביצוע ויישום האוטומציה.

כך משאירים את האחריות על הצוותים האורגניים\המנוסים ובמקביל מכניסים לשימוש טכנולוגיות חדשות.

צוות האוטומציה מספק שירותים לגורמים התפעוליים\טכנולוגיים ומקבל הנחיות מגורמים כגון גוף האבטחה והרגולציה אשר מנחה את צוות האוטומציה בנושאים אלו (לדוגמה, האם יש פעולות שאסור לבצע באופן אוטומטי בגלל רגולציה).

לגבי כל הנאמר כאן יש שים לב שמדובר שהצוותים המקוריים שהוזכרו בהתחלה הנם צוותים שעוסקים במשימות עסקיות ולא טכנולוגיות (לא מדובר על צוות "EMC" או צוות "CISCO") כי אם היה מדובר על "צוות טכנולוגי" הרי שבמידה ועוברים לענן ואז לא צריך את "EMC" או "CISCO" הרי שבמקרה זה הצוות אינו רלוונטי יותר. כאשר מדובר על צוותים עסקיים  כמו "צוות DATA" או "צוות הרצת יישומים כלליים" אין בעיה כזו.

נקודה נוספת היא ריבוי טכנולוגיות. מאז ומתמיד קיים הקונפליקט של "אחידות טכנולוגית" אל מול "שימוש בטכנולוגיות מגוונות". כעת, ישנו יתרון מסוים ל"גיוון" לעומת כפיית אחידות. בתחום הפיתוח מקובל לדבר על “polyglot” – פיתוח פרויקט במספר שפות במקביל. אנחנו צופים שמגמה זו תחדור גם לתחום התשתיות ואין מן המנע שנראה מצב בו "צוות ה- DATA" משתמש בכלי אוטומציה A ו"צוות שרתים" משתמש בכלי אוטומציה B, כאשר שני הכלים נתמכים על ידי "צוות האוטומציה" (מובן שרצוי שכולם ישתמשו באותו כלי – אולם בגלל ההתמחות של הכלים לא תמיד הדבר אפשרי וכעת יש יותר פתיחות לשימוש במספר כלים).

לסיכום, בד בבד עם ההתפתחות הטכנולוגית ארגונים צריכים לבצע גם שינוי במבנה הארגוני שלהם.

מודעות פרסומת
על יישום טכנולוגיות חדשות ומבנה ארגוני

שימו לב לצרכן האנליטי הבא: HR!

כשאנו חושבים על המשתמשים העיקריים בכלי אנליטיקה בארגון, הראשונים שעולים לראש הם בדר"כ משתמשים פיננסיים או כלכלנים / אנליסטים. ה-CFO/ מנהל/ת הפיננסים, באופן היסטורי, מהווה את הלקוח ה"קלאסי" של IT לאספקת שירותי BI ואנליטיקה.

החל משנת 2014 בערך, ה-CMO/ מנהל/ת השיווק ומנהלי/ות דיגיטל החלו להוות לקוח משמעותי נוסף, ואין ספק שבשנים הקרובות אנליטיקה ודאטה יהוו כלי עבודה הכרחי ועיקרי שלהם בתהליכי קבלת ההחלטות היומיומיות ברמה התפעולית והאסטרטגית.

מסתמן שהלקוח הבא הולך להיות, באופן מעט מפתיע – מנהל/ת משאבי אנוש. מדוע מפתיע? אנשי משאבי אנוש "סובלים" ממוניטין של אנשים מאוד לא טכנולוגיים, אנשים שאינם "חיים ונושמים" נתונים, וחלקם אף מצטיירים ככאלה שעצם המחשבה למדוד או למקם נתוני "אנשים" על פני גרף לא עושה להם טוב… אך כל הסימנים מראים שתחום ה HR analytics אכן הולך ותופס תאוצה. כבכל תחום "חם", גם בתחום זה הבאזוורדים הם רבים – "ביג דאטה לנתוני משאבי אנוש", Talent analytics, Workforce analytics, ומונח חביב במיוחד מאת דלויט: "Datafication של תחום ה-HR".

josh-bersin-datafication-of-hr-17-638

 

מגמה זו מעניינת במיוחד, שכן מדובר על חידוש של ממש. מנהלי תחום HR אף פעם לא ממש נהנו משירותים אנליטיים. הם פשוט לא נחשבו בעיניי מערכות מידע לקוח "מעניין" או אטרקטיבי בהיבט של אנליטיקה (באחד ממפגשי שולחן עגול שקיימנו בנושא אחד המנמ"רים ציין כי: "לא כיף לעבוד מולם, הם לא אנשי דאטה, אלא אנשים שהולכים עם מחברת ביד…"). לכל היותר, אנשי ה-HR קיבלו דוחות תפעוליים די בסיסיים, שעונים על שאלות יחסית פשוטות המתייחסות לנתוני עבר. אין אנליטיקה, אין תובנות, אין שילוב עם עולמות תוכן עסקיים אחרים.

בשיחותינו לאחרונה עם מנהלי/ות משאבי אנוש, אין ספק שכיום הם צמאים לטכנולוגיה ולדאטה. המגמה בשנים האחרונות של אימוץ "סוויטות" HR ו Talent management מהווה מעין שלב ראשון בעיניהם בדרך למטרה הנכספת: VIEW אחיד על העובד, היכולת לשאול שאלות הנשענות על תחזיות, לקבל תובנות, וכמובן בסופו של דבר – כלי לקבלת החלטות יותר מושכלות. נוכחנו לראות שכאשר מנהלי/ות HR נחשפים לאנליטיקה מתקדמת ולסוג התובנות שניתן לקבל באמצעות HR analytics הם פשוט… נדלקים!

מאחורי הרצון ליותר דאטה, ויזיביליות ואנליטיקס עומדת מטרה נוספת – הרצון להתחבר ליעדים העסקיים של הארגון וגם להעלות את המעמד של תחום משאבי אנוש בארגון, עד שיגיע למקום היותר ראוי לו – כחלק משולחן הדיונים של ההנהלה הבכירה בארגון.

על מנת להבין לאן כל העסק הזה הולך, ניתן להתרשם מהשוק הבינלאומי ולראות כיצד ארגונים מסוימים הצליחו להתחבר ליעדים העסקיים של הארגון ולהראות את ההשפעה של ההשקעה בהון האנושי על יעדים אלה. ניתן לקחת כדוגמה מטרה היושבת על שולחן הדיונים של כל ארגון בכל מגזר, הטרנספורמציה הדיגיטלית.  מנהלי משאבי אנוש מנסים כיום להראות מהי ההשפעה של ניהול ה Talent בארגון (לדוגמה, זיהוי Leaders ופיתוח היכולות שלהם בתחומים מסוימים) על יכולת הארגון לבצע טרנספורמציה דיגיטלית. בדוגמה זו, הנתונים עליהם ניתוח זה יסתמך לא מסתיימים רק במערכות משאבי אנוש, אלא גם על נתוני ביצועי הארגון, פיננסים, לקוחות ועוד. למהלך הזה KPMG קוראים Evidence-based HR (HR מבוסס ראיות/עובדות) בו למעשה מראים ומדגימים בפועל את ההשפעה העסקית שיש לקבלת החלטות הקשורות במשאבי אנוש והשפעתן על תוצאות השורה התחתונה של הארגון.

חברת המחקר של דלויט – Bersin המתמקדת בתחום ה- HR ו Talent מתארת את העידן בו אנו חיים כ – Talent Economy, ומציינת כי ה Datafication (התהליך בו שמים למעשה את הדאטה במרכזה של פעילות מסוימת) בתחום משאבי אנוש הנו בלתי נמנע:

מה סוג התובנות שניתן לקבל באמצעות Talent analytics? מספר דוגמאות מבין שלל דוגמאות מעניינות בהן נתקלנו:

  • הערכת ביצועים (זיהוי HIPOs – High potential employees). ארגונים כיום מזהים קושי בקבלת "תמונת הביצועים בארגון" בהתבסס על כלי הביצועים הרגילים. כלי אנליטיקה יכולים לספק תמונת ביצועים בהתבסס על נתונים רבים שכבר קיימים בארגון.
  • אנליטיקה לצרכי הדרכה והכשרה (אילו נושאי הדרכה יותר אפקטיביים ברמת העובד הספציפי? אילו פערי ידע קיימים? אילו פיצ'רים בהדרכות אונליין מביאות לשיפור משמעותי של הביצועים? אילו אינדיקטורים קיימים ללמידה יותר אפקטיבית / העלאת ה engagement של העובד?
  • זיהוי שחיקת עובדים – בדומה למודלים לזיהוי נטישת לקוחות, ניתן כיום לגבש מודל אנליטי החוזה אילו עובדים קרוב לוודאי שחוקים / מועמדים לעזיבה? אחד מה case studies כאן זיהה קשר מעניין – אם עובד הנו חבר אישי של אחד המנהלים, הסיכוי שיעזוב פוחת משמעותית. כתוצאה, הארגון השקיע בתכניות הכשרה ליצירת קשרים אישיים, תוך מדידה מתמשכת של אחוזי שחיקה ובחינת הקשר

אנשי IT – אל תפספסו את צרכן הBI/אנליטיקה הבא! מנהלי HR צמאים לתובנות ומסתמן שהם הלקוח הבא שלכם. ברוב המקרים אין צורך לטכנולוגיות סופר מתקדמות, לא נדרש פה מערך ביג דאטה או כלים אנליטיקה סופר מתוחכמים. דאטה מארט עם אנליזה טובה מעליו יספק בהחלט.

אנשי HR – אל תצמצמו את עולם התוכן לנתוני משאבי אנוש בלבד! הרחיבו את עולמות התוכן לתחומים העסקיים העיקריים של הארגון ואל תפספסו את ההזדמנות לשווק את הערך שיש לתחום משאבי אנוש וקבלת ההחלטות שבו על היעדים העסקיים של הארגון.

שימו לב לצרכן האנליטי הבא: HR!

מגמות עיקריות ל-2016

שנת 2016 תעסוק בעיקר בארגון הדיגיטלי

ארגונים כיום מרכזים את רוב תשומת הלב ב"טרנספורמציה הדיגיטלית". המסר המגיע היישר מההנהלה הבכירה מחלחל לארגון כולו. אנו משוחחים עם מנמ"רים אשר קיבלו השנה שאלה מהמנכ"לים (אשר קיבלו אותה ממועצת המנהלים) והיא: מהי האסטרטגיה של הארגון בנושא הטרנספורמציה הדיגיטלית? מהי הטקטיקה? מה הארגון עושה על מנת להיערך לנושא? כל מחלקה – מערכות מידע, שיווק, שירות… נערכת על מנת לספק תשובה לשאלה זו. אך האם זה באמת "נושא" שצריך להיערך אליו? האם טרנספורמציה דיגיטלית משמעותה שיפור של הקיים (שירות יותר טוב, שיפור חויית הלקוח באמצעים דיגיטלים? שיפור חווית העובד?) או האם מדובר במהלך שאמור "להפוך את הארגון על פיו" ולהציג מודלים עסקיים חדשים לחלוטין? (Digital Innovation?) האם מדובר במהלך שאמור לשנות תעשיות שלמות? (Disruptive digital innovation)? עם שאלות אלה ארגונים כיום מתחילים להתמודד, כמו גם שאלות פרקטיות נוספות כגון – כיצד אנחנו במערכות מידע אמורים לשנות את ההתנהלות, מבנה ארגוני, תהליכי ושיטות עבודה שלנו? מהן המשמעויות היומיומיות של "להיות ארגון דיגיטלי"?

שורה תחתונה: להערכתנו, שנת 2016 תהיה שנת ההיערכות לדיגיטל. הרבה חשיבה, מעורבות של חברות ייעוץ, סדנאות והתחלה של התנסויות. בסקטורים מסוימים המרוץ אל עבר ה"מוצר הדיגיטלי החדשני" כבר החל מזמן, אולם ברור שמרוץ זה אף פעם לא באמת מסתיים.

התארגנות מחודשת לטובת אימוץ טכנולוגיות חדשות

המסרים המגיעים מהגורמים העסקיים המדברים על "טרנספורמציה דיגיטלית" מחלחלים גם לגורמי התפעול אשר נמצאים כעת בעיצומה של התארגנות מחודשת לטובת אימוץ הטכנולוגיות החדשות אשר מאפשרות את הטרנספורמציה הדיגיטלית. החל מיישום טכנולוגיות המאפשרות פתרונות IOT, יישום מתודולוגיות פיתוח מבוססות microservices והשקעה מחודשת באוטומציה של בדיקות שהנן תנאי הכרחי ליישום Devops מתקדם. במקביל, ארגונים מחפשים את האזורים בהם ניתן ליישם ענן ציבורי וכמו כן בארגונים גדולים ישנם צעדים ראשונים של יישום ענן פנימי ורמות מתקדמות של וירטואליזציה כגון sdn (network)  , sds (storage) ואוטומציה. אפשרויות חסכון נבחנות על ידי העברת פתרונות לקוד פתוח ומעבר לתחזוקת תוכנה צד שלישי.

אולם, בכדי ליישם את הטכנולוגיות המתקדמות הללו גופי טכנולוגיות ותפעול צריכים גם להתארגן באופן אחר. אנחנו רואים הקמה של צוותי Devops ,צוותי תפעול, ארגון מטריציוני של גופי הפיתוח ואף רה-ארגון מלא של ה- IT.

צעד חשוב נוסף הוא לכמת באופן ברור (עד כמה שאפשר) את המטרות מיישום הטכנולוגיות החדשות. מה בדיוק רוצים להשיג ממתודולוגיית Devops? כיצד SDN  תייעל ותשפר את תפעול וגמישות הרשת? וכד'.

שורה תחתונה: שנת 2016 תהיה שנת הערכות מחודשת של תהליכים ומבנים בגופי הפיתוח התפעול והתשתיות, הערכות אשר תסייע על היישום של הטכנולוגיות החדשות אשר יאפשרו את הטרנספורמציה הדיגיטלית.

The Internet of Things

We’ve seen a wave of mobile devices and wearables stream into the workplace, each offering a new potential inroad for a cybercriminal, but the Internet of Things represents another looming threat. As connectivity spreads into every corner of our lives and businesses, it becomes more and more challenging to maintain a clear view of entry points and data flow.

The IoT may herald some exciting business opportunities, but we must be mindful about ensuring that access is limited and secure. Sensitive data should be encrypted, access must be restricted, and oversight is needed. It’s important to be able to manage and block access to enterprise devices and networks when necessary.

Bottom line: If you expect to enjoy success in 2016, and you want to ensure that your plans aren’t derailed, then make sure that these cybersecurity trends are on your radar.

הגל הבא של ניהול IT

IT משתנה דרמטית. טרנספורמציה דיגיטלית, מעבר לענן, microservices, DevOps ו-Internet of things זה רק חלק מהעולם החדש איתו יצטרכו ארגוני IT להתמודד ב 2016. כך או אחרת, דבר אחד ברור, IT יצטרך לסגל לעצמו שיטות ניהול ומתודולוגיות חדשות, כולל התארגנות שונה על מבנה ארגוני.

תפקיד המטה של IT ישתנה גם הוא. בנוסף לטיפול ברגולציה, תיעדוף דרישות, ניהול משאבים וכ"ד IT  חייב לתת מענה מהיר ויעיל של כוח מחשוב הנדרש ללקוחות העסקיים בכל רגע נתון לפי הצורך. חלק מהארגונים כבר בנו תפקיד BRM – Business Relationship Manager, אשר יעבור בצמוד לחטיבות העסקיות, יישמע את קולם וכאבם, יציע פתרונות, יכניס חדשנות טכנולוגית ובמקום להסביר למה פרויקט לא יכול לצאת לפועל יענה בצורה מידית על הצורך העסקי.

ככל שה- IT יבין מהר יותר, כי בזכות המודל הענן המון מוצרי ה- IT הקלאסיים הופכו ל-commodity, הוא יבין שאם ביזנס לא יהיה שבע רצון מהשירות של IT, הוא יכול, במינימום מאמץ, לרכוש שרת באמזון. IT  חייב למצוא את דרכו במציאות חדשה ולמצוא את הערך המוסף שהוא יכול לתת ללקוחות. בעיקר IT חייב לבנות מומחיות (skills) חדשה, אשר בצמוד ל- Office of the CIO, תבחן כל דרישה עסקית בעיניים של טכנולוגיות חדשות: האם נכון שהפרויקט החדש יפותח על – Open source, ענן – ואם כן, אז איזה (אמזון/ מיקרוסופט/ גוגל), במתוד' agile/DevOps/ microservices , וכ"ד

שורה תחתונה: IT governance v2.0 חייב לצאת לדרך. IT  לא יכול יותר להרשות לעצמו להווה צוואר הבקבוק הארגוני לכוח מחשוב. מטה IT חייב לבחון מחדש את הרלוונטיות של מבנה ארגוני, שיטות וכלי ניהול, ומתודולוגיות הקיימות ב IT.

 

מגמות עיקריות ל-2016