ענן: תמצות המגמות ומצב השוק בישראל

לאחרונה אנחנו מקבלים שאלות רבות מארגונים מוסדיים על הענן הציבורי. נראה שאחוז הפעילות בענן הציבורי יגבר באופן מהותי בשנים הקרובות. הסיבות לכך (חשיבות בסדר יורד):

  1. Cloud First/ Cloud Only: ככל שעובר הזמן ישנה יותר ויותר פונקציונליות עסקית מתקדמת אשר קיימת אך ורק בענן. (כמעט) כל האפליקציות החדשניות העסקיות המפותחות כעת נמצאות בענן. לגבי אותם פתרונות להם קיימים גם גרסאות ענן וגם גרסאות on premise, על פי תמונת המצב שנמצאת בידינו כעת, החברות מפתחות ומקדמות את גרסאות הענן יותר ויותר לעומת גרסאות ה- on premise אשר "קופאות על שמריהם" ובמקרים הפחות טובים מפסיקות להיתמך. משמעות ניתוח זה היא שארגון אשר ירצה להמשיך ולהשתמש בפונקציונליות עסקית מתקדמת יהיה חייב לעבור לענן באותו האזור ולכן במובנים רבים, בגלל שיקול זה, הענן הוא לא אופציונלי אלא בגדר הכרח. כלל הארגונים המתקדמים יהיו, בדרך כזו או אחרת, בענן.
  2. הענן מספק גמישות ועדכניות טכנולוגית משופרת בעשרות מונים על הגמישות והעדכניות הקיימת בארגוני ה- IT ואף המתקדמים ביותר. כל היכולות הטכנולוגיות החדשניות נמצאות בענן וניתן להתחיל להשתמש בהן על ידי "לחיצה על קליק" (כמעט…). לעומת ארגון מסורתי אשר רוצה להשתמש ביכולות חדשניות: תחילה, עליו לרכוש את הטכנולוגיה החדשה, לאחר מכן להתקין אותה, להטמיע, לתפעל אותה (עדכוני גרסאות וכד'). ולכן ארגונים אשר שואפים להשתמש בטכנולוגיות החדשניות ביותר באופן מהיר עושים זאת באמצעות הענן. אגב, אלטרנטיבה מסוימת לזריזות הטכנולוגית המתקבלת בענן היא הקוד הפתוח שגם הוא מאפשר זריזות גבוהה עקב האפשרות להשתמש ולנסות בפונקציונליות חדשה באופן נוח (ללא רכישה). עם זאת, תפעול הקוד הפתוח (התקנה, קינפוג, עדכון גרסאות וכד') יותר מורכב בסביבת קוד פתוח ב- on prem מאשר בענן ועלול להיות גם יותר מורכב משימוש במוצרים מסחריים.
  3. עלויות באופן כללי ויכולת גידול\קיטון בפרט. ישנם מספר לא מבוטל של מקרים שבהם הענן יכול לספק שירותים זולים משמעותית מאשר הארגון המסורתי. עם זאת, יש גם מקרים שבהם הענן לא ייתן שירות זול יותר מאשר הארגון המסורתי.

לסיכום, כל עוד תימשך המגמה של "יותר ויותר פונקציונליות עסקית אשר קיימת רק בענן" – ארגונים יהיו מחויבים להשתמש בענן, אפילו אם לא יעשו זאת בשמחה מרובה. הרי במערכת היחסים "ספק – לקוח" בענן, הלקוחות מאבדים חלק מכוחם היחסי והספקים מתחזקים. זאת מכיוון שביישומי on prem מסורתיים הלקוח הוא הבעלים של התכנה ויכול באופן תאורטי (וגם מעשי) להחליט שהוא מפסיק את ההתקשרות ונשאר בגרסה הנוכחית שלו של התכנה. דבר זה לא קיים בענן ולכן יכולת התמרון של הלקוח למול הספק נמוכה באופן משמעותי. למרות שיקול זה, לארגוני ה- IT אין נכון להיום ברירה והם חייבים להיכנס לענן כי הספקים פשוט אינם מאפשרים להם להתקדם בסביבת ה- on prem. לגבי אותם ארגונים אשר באופן מסורתי לא מחוברים לאינטרנט או מפוקחים באופן משמעותי על יד הרגולציה, קיימים גם פתרונות לגבי מידע רגיש שלא יכול לצאת מתוך הארגון. מעבר לפתרונות ההצפנה השונים (שמירת המפתחות בתוך הארגון או בענן) ישנם גם פתרונות של tokenization שמשמעותם היא שהמידע הרגיש נשמר בתוך הארגון ב-DBMS\טבלה ומה שיוצא החוצה הוא "מספר סידורי" בתוך הטבלה. ולכן גם אם פתרונות ההצפנה נפרצים, התוקף יגלה בסך הכל את המספר הסידורי בטבלה ולא את הנתון הרגיש (שנמצא רק בתוך הארגון).

לגבי שוק הענן ישנם מספר ספקים גדולים בתחום ועוד הרבה ספקים קטנים חלקם מקומיים. שלושת הספקים המובילים בעולם הנם מיקרוסופט (Azure), אמזון (AWS), וגוגל (GCP).

המוביל ביניהם הוא Amazon – AWS. AWS היו הראשונים בתחום של IaaS ו- PaaS, הם הגדולים בתחום מבחינת הכנסות מספר שירותים ומבחינת היצירתיות בתחום. לדוגמה, AWS היו הראשונים שיצאו עם שירות serverless (בשם Lambda). מהות השירות (אשר כעת קיים גם ב- Azure וב- GCP) הוא קוד שמחכה ל- trigger כלשהו ומתבצע כאשר ה- trigger מתקיים. התשלום מתבצע לפי מספר הפעמים שהקוד רץ (ולא מחייב שימוש ותשלום לפי שרת). דוגמה נוספת למובילות של AWS היא העובדה שכל הפתרונות החיצוניים אשר מבצעים אופטימיזציה של עלויות ענן (כלומר מסתכלים על השימוש בענן וממליצים המלצות כגון "במקום 5 שרתים גדולים כדאי לעבור ל-20 שרתים קטנים") יודעים לעבוד מעל AWS אבל לא תמיד על שאר העננים. כלומר, AWS הוא המוביל.

Azure של מיקרוסופט גם הוא נחשב בין המובילים בתחום עקב ההשקעות הגדולות של מיקרוסופט בתחום (שאגב תומכת ביישום כל הטכנולוגיות בענן שלה כמו לינוקס ולא רק ב- windows) וגם עקב הנוחות של ארגונים להשתמש בסביבה המוכרת להם – לדוגמה שכפול של Active directory מתוך הארגון ל- Azure מתבצע באופן שהוא seamless. אגב, מיקרוסופט הוציאו לאחרונה פתרון חדשני AzureStack שהוא יישום חלק מיכולות הענן הציבורי Azure בתוך הארגון על ידי מכונה שמתנהגת כמו Azure הציבורי. פתרון זה יכול להקל מאוד על מעבר ארגונים לענן.

GCP של google גם הוא בין השלישייה המובילה. תוך ניצול היתרון הטכנולוגי של גוגל בתחומים רבים (לדוגמה רשת פרטית שמחברת בין המרכזים של גוגל -כך משיגים מהירות רבה יותר), ויכולות טכנולוגיות אחרות. GCP נחשבת בהחלט בין אחת המובילות אך מידת הבשלות שלה לעבודה מול enterprises בישראל עדיין לא מלאה בשלב זה.

עננים בולטים נוספים מעבר לשלישייה הפותחת הנם הענן של אורקל והענן של IBM. אורקל משקיעה רבות בענן שלה, רוכשת חברות רבות, הן חברות SaaS והן חברות המספקות טכנולוגיות ענן אחרות (לדוגמה רכישת ravello הישראלית). מן הסתם לאורקל יתרון בהרצה של טכנולוגיות מסורתיות כמו oracle dbms , יתרון בהפעלת bare metal ועוד. IBM בצעו רכישה של softlayer אחד העננים המתקדמים שכלל יכולת ייחודית של bare metal (הקמה ושימוש בשרתים פיזיים ולא רק וירטואליים). וכמו אורקל גם היא מאפשרת חיבור מתקדם בין מה שרץ בתוך הארגון לבין מה שרץ בענן הציבורי.

גם לספקי הענן המקומיים יש מקום. יתרונם של הספקים המקומיים הוא הן בהיבטי רגולציה (נמצאים בישראל) והן בהיבט של letancy ועלויות רשת. הספקים בישראל הנם טריפל סי, בזק בינלאומי, Med1, טלדור, one1 בינת ועוד.

להערכת STKI ארגונים לא יתרכזו בענן אחד אלא ישתמשו במקביל במספר עננים – כל אחד לפי היכולות הטכניות שלו, עלויות  ולפי פרמטרים נוספים (לדוגמה, דרישות רגולציה, היכרות מנהל הפרויקט עם טכנולוגית ענן מסוימת ומידת הדחיפות לסיום הפרויקט).

מעבר של ארגון לענן אינו טריוויאלי. מעבר לסוגיות של רגולציה, ישנן גם סוגיות תפעוליות רבות אשר ארגון נתקל בהם בפעם הראשונה. לדוגמה, ארגון תקצב פרויקט ב- 10K ₪ לשימוש בענן לחצי שנה. מסתבר שהפרויקט סיים את התקציב תוך חודש וחצי וכעת יש לקבל החלטות באופן מהיר מה עושים בכדי לא לפגוע בלקוחות שמשתמשים בפרויקט. מדובר על החלטות שונות ובקצב מהיר יותר ממה שהיו רגילים. דוגמה נוספת: ענן שינה את תנאי השימוש שבו וכעת ישנה שאלה משפטית רגולטיבית האם ניתן להמשיך ולהשתמש בענן באותו אופן.

כלומר הענן מחייב התארגנות שונה ובניית תהליכים חדשים בין הגורמים הבאים:

  1. תפעול תשתיות
  2. רגולציה
  3. רכש
  4. מטה (העוקב אחרי התקציבים)
  5. אבטחת מידע\סייבר

ישנם גם כלים אשר באים לתת מענה לסוגיות אלו. מדובר על תחום cloud management platforms עם יצרנים כמו rightscale scalr cliickR (cisco) cloudform redhat ועוד. אנחנו ממליצים לארגון ללמוד סוגיות אלו (וכמו כן, לא לבצע רכש של כלים כאלה כעת).

לסיכום, הענן כאן והוא בהחלט תופס תאוצה. ארגונים צריכים להשקיע את המשאבים בכדי לפחות לטעום מן הענן כך שיהיו מוכנים לפרויקטים גדולים ומהותיים בענן.

מודעות פרסומת
ענן: תמצות המגמות ומצב השוק בישראל

ניהול חדשנות על ידי Design thinking

The future cannot be analyzed, it must be designed" – Edward de Bono"

העולם העסקי נכבש לאחרונה, על ידי המושג Design thinking. לא מדובר בעיצוב תעשייתי של המשרדים החדשים, אלא ביישום עקרונות עיצוב על האופן בו אנשים עובדים היום.

גישה חדשה זו היא במידה רבה תגובה לשינוי מתמיד ולמורכבות הגוברת של הטכנולוגיה בחיים שלנו. עסקים מודרניים מתמודדים עם אתגרים מגוונים: תוכנה עומדת בלב של כל מוצר ושירות, כל תהליך עסקי מעוצב מחדש על מנת להפוך לאינטואיטיבי ופשוט לצרכן. בנוסף, אנו ממציאים מחדש תעשיות שלמות. לא מדובר עוד בפיתוח אפליקציית מובייל, אלא בבניית תפיסה חדשה לגבי מתן שירותים ממשלתיים או אספקת שירותי בריאות בדרך קלה, חכמה, כזו שחוסכת זמן ואינטראקטיבית. בעולם המשתנה בקצב אקספוננציאלי, אין תשובה אחת נכונה, הדרך יחידה לשרוד הנה לחשוב על מספר דרכים להתקדם בו-זמנית, להתנסות בהן תוך הימנעות מעלויות השקעה כבדות, להניח לאלה שעבדו פחות טוב, ולפתח את אלה שהוכיחו את עצמן כתורמות לארגון וללקוחותיו.

Design thinking מוכרת בעיקר כמסגרת מתודולוגית עבור ניהול החדשנות, אך היא באה לנער את כל התחום של התכנון העסקי באשר הוא. עקרונות של חשיבה עיצובית באו לתת מענה לתכנית ארגונית מסורתית, אשר נפרסת על מאות דפים (יש מי שהצליחו לסיים לקרוא אותה?!), ונכתבת במהלך 4-8 חודשים בממוצע (ברגע שנכתבה – חייבים לשכתב ולהתאים למציאות העסקית החדשה).

תכנית אסטרטגית לינארית, אשר כולה בנויה ממחקר ממושך, סיבה ותוצאה והמלצות קשיחות, לא מתאימה יותר למציאות ארגונית שהיא כאוטית, דורשת רעיונות 'מחוץ לקופסא', ופתרונות מהירים.

DT

Design-centric organization מסייע לאנשים להביא רעיונות על פי העקרונות הבאים:

אמפתיה:

דגש על חווית הלקוח, במיוחד על חוויות רגשיות, כדי לבנות אמפתיה עם הלקוח. הארגון מעודד את העובדים להתבונן בהתנהגות הצרכנים ולנסות להבין מה אנשים רוצים וצריכים. מדובר בתובנות שקשה להביע בשפה כמותית. ארגונים המאמצים design thinking משתמשים בשפה רגשית לתיאור מוצרים והבנת צרכי לקוח (מילים המביעות תשוקות, שאיפות, מעורבות וניסיון). יחד עם הבנת דרישות המוצר החדש או שיפור השירות, הם מנסים להבין איזו תגובה רגשית מעוררת הצעת הערך שלהם אצל הלקוחות.

בתרבות ארגונית אשר שמה דגש על חוויית הלקוח, נקודות המגע עם הלקוחות נבנות ומעוצבות מנקודת המבט של הלקוחות ולא משיקולי התייעלות תפעולית.

הגדרת בעיה

"אם היה לי רק שעה לפתור בעיה, הייתי מבלה שלוש רבעי שעה בניסיון להגדיר מהי הבעיה", אמר ראש המחלקה להנדסת תעשייה של אוניברסיטת ייל. בין אם זה נכון או לא, מאוד חשוב לנסח את השאלה הנכונה עליה צריך לענות.

רעיונות

לאחר הניסיון לראות את המציאות דרך העיניים של הלקוחות והגדרת הבעיה, מגיע הזמן לזרוק רעיונות. כמה שיותר רעיונות. המטרה של השלב הזה הנה לתת לדמיון להשתולל ולמצוא רעיונות יצירתיים, מבלי להשקיע יותר מדי מחשבה בכמה הרעיונות הללו טובים או ישימים. זה הזמן לערבב את התובנות עם האינטואיציה, לשחק, לחלום ולחזות, ובמאמץ משותף לנסות להגיע לתחומים חדשים של פתרון הבעיה. בעידן של מורכבות ואי וודאות עסקית וטכנולוגית בו אנו חיים חשיבה יצירתית לא מוגבלת היא הדרך היחידה, כנראה, להשיג פתרונות חדשניים לפני המתחרים. ואם מספר רעיונות לא יהיו מספיק מוצלחים, לא נורא! לא השקענו בהם חודשים של מחקר וכתיבה וסוללת יועצים יקרים.

קבלת החלטות – HiPPO VS Geek

ארגון תלוי בקבלת החלטות, כיצד לבצע את העבודה ומה חשוב לעשות בשלב הבא, בכל יום ובכל רמה – אסטרטגית וטקטית. כאשר אנו מסתכלים כיצד ארגונים מקבלים החלטות (לאיזה שוק להיכנס, באיזה פלח לקוחות להתמקד, מהי האסטרטגיה השיווקית וכדומה) אנחנו מתבססים על ניתוח נתונים ומחקרי שוק, אבל ברגע מסוים מישהו חייב לקחת החלטה "מהבטן". ההחלטה הזאת היא בדרך כלל החלטת ה –HiPPO – Highest paid person's opinion. בכל חברה יש את אותו האדם בעל המוניטין המרשים ביותר, בעל הטייטל הארוך ביותר, עם המשכורת הגבוהה ביותר, שבסופו של דבר, לאחר איסוף מידע, ניתוח נתונים ויועצים, יהיה זה שיחליט. אנו מקבלים את החלטת ה HiPPO והדבר מקובל על כולם.

את החלטת ה HiPPO באה להחליף החלטת ה-Geek , אותה אנו מנסים לנקות מכל השפעה של דעה קדומה ושיפוטיות, מבוססת על עדויות ונתמכת על נתוני אמת מהשטח. ואם תחושת הבטן שלי שונה מתוצאה המתקבלת על בסיס ניתוח נתוני אמת, כדאי לוותר עליה.

בניית אב טיפוס

לבניית ה prototype כדאי לאמץ את שני העקרונות הבאים:

  1. MVPMinimal Viable Product. פיתוח מהיר של מוצרי אב טיפוס יכול לעבוד אך ורק אם דוגלים בהבנה של מהו הפיצ'ר הקטן והרזה ביותר שיכול לספק ערך חיוני ללקוח. לא מערכת חלומותינו, לא "אם כבר, אז כבר", אלא מוצר מינימלי בעל ערך ברור. היתרון של בניית Minimal Viable Product טמון ביכולת לפתח מוצר תוך מספר שבועות, ולספק ללקוח פיצ'ר חיוני, גם אם קטן.
  2. לבנות -> לבדוק -> לבנות מחדש. מכיוון שמדובר בבניית אב טיפוס בלבד, ארגון יפתח מספר מוצרים קטנים כאלה במקביל, והם יובילו, בסופו של דבר, למוצר הסופי או המערכת. ארגונים יתפתחו, יבדקו וישפרו את הפתרונות החדשים המון פעמים לפני שיגיעו למוצר הסופי. לפי שיטה זו ארגון לומד גם מהכישלון. למעשה, מוצרים חדשניים אמתיים שהצליחו להשפיע באופן מהותי או לשנות לגמרי את המציאות שלנו נעשו לכאלה בעזרת תהליך מתמשך של בנייה, בדיקות, כישלון, ועיצוב מחדש.

לסיכום

הדרך הטובה ביותר להבין Design thinking היא להתנסות בה. כדאי להתחיל בפרויקטים חדשים ובניית roadmap למוצר, אך גם פרויקטים גדולים וחוצי ארגון ותכנית אסטרטגית. Design thinking היא בעיקר בנייה ועשייה – אז גשו לעבודה!

 

 

ניהול חדשנות על ידי Design thinking

מגמות בעיצוב חווית הלקוח – CX Design

כלכלת תשומת הלב, ערך, התפתחויות בתחומי UX, CX ומה שביניהם

בעידן בו אנחנו כל כך מתאמצים לחסוך ללקוחות שלנו זמן, מסתבר שזה לא מספיק. לא רק הזמן הפך להיות מצרך נדיר אלא גם הקשב ותשומת הלב שלנו. תחשבו על זה, אנחנו מוקפים במידע, מולטיטאסקינג הפך להיות מצב תמידי, ותשומת הלב אותה אנחנו מוכנים להקדיש לכל דבר הולכת ומתקצרת.

אנשים בעצם מבקשים מאתנו לא רק לחסוך להם זמן אלא גם לחסוך להם תשומת לב.

זמן שבזבזנו ללקוחות שלנו כיום הוא כבר בגדר בלתי נסלח. בקרוב מאוד לקוחות כבר לא יסלחו לנו בקלות על בזבוז הקשב ותשומת הלב שלהם (לחשוב על דברים, להחליט, לבחון, לבדוק, להרהר…) מה שהופך להיות מצרך נדיר יותר ויותר. ארגונים צריכים לשאוף ליצור חוויות שמצמצמות את תשומת הלב שלקוחות צריכים להקדיש (המאמץ/מחיר) למינימום ההכרחי. כמו כן, להשיג את תשומת הלב של אנשים הופכת להיות משימה לא פשוטה והמלחמה על הקשב רק תלך ותגבר.

אם כן, ארגונים ניצבים בפני שתי החלטות:

  1. איך הם יוצרים חוויות שהבן תשומת הלב של הלקוח מצטמצמת למינימום ההכרחי?
  2. ומה הם עושים עם תשומת הלב של אנשים ברגע שהם השיגו אותה?

 כיצד עומדים בקצב שינוי הציפיות?

התרגלנו לחשוב שהצרכנים הם הקובעים, הם רצים כמו מטורפים ומעלים לנו כל הזמן את רף הציפיות, ואנחנו – הארגונים – רודפים אחריהם ומנסים להדביק את קצב הציפיות הבלתי אפשרי. אבל האמת היא שיש לנו הרבה יותר השפעה ממה שאנחנו נוטים לחשוב. הציפיות של צרכנים מחר תיקבע על ידי החדשנות העסקית של היום, אותה חדשנות עסקית שאנחנו בעצמנו יוצרים.

אם נייצר חוייה שמרגישה טבעית, משתלבת היטב במשימות היומיומיות של הלקוח, מטפלת בכאב/משהו שדורש את זמנו/ה את תשומת לבו/ה ומעלימה את אותו הכאב, אנו בעצמנו נייצר לאותו לקוח ציפייה חדשה.

את אותה הציפייה הוא ישליך כלפי הארגון שלנו, וגם כלפי ארגון מתחרה שלנו, ונותני שירותים אחרים בכלל. אז החדשנות העסקית שלנו, הארגונים, משפיעה ישירות על אותן ציפיות וברגע שיש ציפייה, אסור להפר אותה.

מחקר מעולה של חברת Trendswatching מקבץ את המגמות המשפיעות ביותר על סוגי הערכים שצרכנים מעריכים:

  1. Ubitech: לעתים מכונה גם Ubiquitous technology, ומתייחס לזמינות הרחבה של טכנולוגיה בכל מקום וזמן שיוצרת ציפייה לצרוך שירותים דיגיטליים בכל מקום ובכל זמן
  2. Ephemeral: ביטוי המבטא ייחוס של תוחלת חיים נמוכה במיוחד, במקרה זה לזמן וליכולת שלנו לספק תשומת לב לדברים. תוחלת החיים של תשומת הלב שלנו הולכת ופוחתת, אנחנו מוקפים בגירויים ותפוקת העבודה שלנו הולכת ועולה, כך גם הציפייה ההולכת וגוברת שלנו לצרוך שירותים יעילים שלא מבזבזים לנו זמו ותשומת לב
  3. Helpful: הדרישה לשירות יעיל ונוח במיוחד
  4. Human Brands: החיפוש אחר מותגים יותר אותנטיים ואנושיים. אנשים מעוניינים לדבר עם אנשים ולא עם "חברות" ו"מותגים". הערוצים והממשקים השיחתיים עונים על צורך אמתי (בהנחה שהם עובדים כראוי).
  5. Playsumers: החיפוש האינסופי, שאינו קשור לגיל, אחר כיף. הסובלנות לטפסים מייגעים ותהליכים בירוקרטיים משמימים הולכת ונעלמת. תהליכים רבים יכולים לקבל ממד משחקי (לעתים אפילו כיפי) וציפייה זו תלך ותגדל ככל שחברות מעצבות חוויות יותר קלילות ומשחקיות.

 ה-Pango Moment שלי

כמעט בכל מצגת בה אני מדברת על מסעות לקוח, כשאני מגיעה לנושא Magic/Micro moments, אותן תחנות במסע הלקוח שמספקות ערך בנקודת מגע, אני אוהבת לתת את הדוגמה של פנגו. פנגו עבורי זה ה Magic Moments הקלאסי: ההודעה הפרואקטיבית כשאני נכנסת לחניון, שמאפשרת לי ללחוץ ופשוט לצאת מהחניון ללא צורך לדאוג למעבר במכונת התשלום. זה Magic moment קלאסי כי הוא חסך לי כסף, התעסקות ותשומת לב. מישהו דאג להחליק עבורי את התהליך: ערך אמתי.

אבל מה קורה כשיש ציפייה, והיא לא מתממשת? בכמה פעמים שמשום מה המג'יק מומנט של פנגו לא עבד – התשלום לא נקלט, והייתי צריכה ללכת למכונה בכל זאת לשלם? החוויה הייתה מאוד שלילית עד כדי מתסכלת, פשוט כי הציפיות שלי היו במקום אחר, והן לא מומשו. ממש Frustration moment.

אבל מי בכלל העלה לי את רמת הציפיות? החדשנות שפנגו עצמה יצרה, ומרגע זה הם חייבים לכל הפחות לעמוד בה, אם לא לעבור אותה. נכון, זה לא כל כך הוגן, אבל זה העולם התזזיתי בו ארגונים חיים וצריכים לפעול.

העסק לא פשוט שכן לא רק אותו הארגון בעצמו יוצר את רמת הציפיות של הלקוחות שלנו, אלא גם המתחרים שלו, וגם ארגונים נותני שירות שהם כלל לא המתחרים שלו, בתוך כך גם "היפים והמגניבים" שנולדו דיגיטליים ועובדים בחויית לקוח 24/7 (אמזון, פייסבוק, אלפא/גוגל, נטפליקס, סטארבקס וכד').

התשלום העיקרי שלנו, כאנשים פרטיים ולקוחות, הוא הקשב ותשומת הלב. מי שיצליח לחסוך לנו מהמשאב היקר הזה, יזכה להערכה שתתוגמל בערך לקוח גבוה.

 דוגמאות נוספות ליוזמות שמנסות לחסוך לאנשים בקשב, בתשומת לב ובזמן:

  • טכנולוגיה חכמה שמתווספת לצמיגי מכוניות ומבצעת בדיקות תחזוקה, מעקב, בטיחות, לחץ, טמפרטורה, בלאי, שירות מיקור חוץ לחשיבה, דאגה, ולפעמים גם רגשות אשם. כי מי רוצה לזכור לעצור ולבדוק לחץ צמיגים?
  • Digit– סטארטאפ בתחום הפינטק שחוסך ללקוחות כסף למטרה מסוימת מבלי "להתעסק" בזה. הלקוח מגדיר (באמצעות imoji כמובן 😊) את המטרה לשמה הוא/היא רוצים לחסוך – דירה/חופשה/מכונית, והאפליקציה מעבירה סכומי כסף קטנים לצורך חיסכון למטרה זו ומספקת חיווי בכל נקודת זמן על מצב החיסכון.
  • ה Shop bot של eBay שמתחפש לסטייליסט שלומד את ההעדפות שלנו (איזה סלבריטי לדעתך מתלבש יפה?) ודואג לעדכן אותנו במבצעים על מוצרים שיקלעו לטעם שאנחנו מחפשים.
  • הבוט של L’oreal (Beauty Gifter) עוזר באיתור המתנה המתאימה על ידי מספר שאלות בירור לנותן/ת המתנה ולנמען/ת.
  • אלכסה של אמזון שלומדת מגמות אפנה וגם את מבנה הגוף שלנו, לוקחת צילומי סלפי שלנו בעצמה (שחלילה לא נצטרך להתעסק עם המצלמה), ומספקת עצות סטיילינג שמתייחסות למה שאנחנו לובשים כרגע.
  • רשתות קניות שמציעות לא רק לשלוח לנו את המוצרים עד דלת הבית, אלא גם לסדר אותם עבורנו בתוך הבית כשאנחנו לא נמצאים (חיבור עסקי בין רשת השיווק לספק הבית החכם).
  • חוויית קניה בסגנון Amazon-Go שמאפשרות להיכנס לחנות, לבחור מוצרים ולצאת כשענייני התשלום מסתדרים ברקע.

עוד דרך להסתכל על עיקרון החיסכון בתשומת לב היא על הערוצים בהם הלקוחות בוחרים לעשות שימוש. הערוצים בהם אנשים יבחרו הם לא בהכרח הטובים או הפונקציונאליים ביותר, הם הטבעיים ביותר. השימוש בטכנולוגיות של Voice מרגישות מאוד טבעי (כשהן עובדות היטב ) ולכן הן הופכות להיות ערוץ כ"כ משמעותי. כל ערוץ שייכנס לחיינו וירגיש טבעי, עד כדי חלק מאתנו (wearables, augmented reality, virtual reality, virtual assistants), יתקבל באהדה על ידי לקוחות ברגע שהטכנולוגיה תבשיל. למה זה קורה? כי זה צורך פחות תשומת לב מהלקוח, חוסך לו/לה קשב וזה ערך אמתי.

 מספר דרכים בהן אפשר "לחסוך תשומת לב":

  1. מיקור חוץ להחלטות

החיים שלנו מורכבים מהרבה מיקרו-החלטות במהלך היום, לאט לאט חברות מבצעות חלק מההחלטות האלה עבורנו ומספקות לנו 'החלטות אוטומטיות' שנשענות על אינטליגנציה חבויה ומתן המלצות פעולה.. ואנחנו אוהבים את זה מאוד, כי זה חוסך לנו תשומת לב.

  1. קיצור ו-“hacking” של מסע הלקוח

ישנם ארגונים שמשקיעים הרבה מאמץ בבחינה מתמדת של מסע הלקוח ושואלות את עצמן איך הן מקצרות את המסע ואולי אפילו משנות אותו לחלוטין. צריך גם לזכור שהגדרת "מסע הלקוח" היא החלק המשמעותי כאן. אם נרחיב את המסע ונסתכל עליו כאוסף המשימות בחיי הלקוח (בהקשר לתחום בו אנו פועלים) ונחבר אותן לרצף מסוים, נבין שגבולות מסע הלקוח הרבה יותר רחבים מהגבולות ה"מקובלים" (דוגמאות ל hacking כאלה: איקאה שמסייעת ללקוחותיה למסור/למכור את רהיטיהם הקיימים כדי לפנות לעצמם מקום לחדשים; או הדוגמאות הרבות של חברות תעופה שהבינו שללקוחותיהם יש אוסף משימות בבואם לתכנן חופשה שכולל הרבה יותר מאשר "הזמנת טיסה" או חברות יצרניות המזון שמנסות לסייע לנו כיום במתכונים שלנו, ניהול המזווה שלנו, ניהול רשימות קניות; או רשתות קניות (Wallmart היא הדוגמה העדכנית יותר) שמציעות לסדר את מוצרי הקניות שלנו עבורנו בבית כשאנחנו לא נמצאים.  אין ספק, אנחנו חיים בעידן "מפנק".

  1. תמיכה באתגר המולטיטאסקינג

למה שלא אנצל את זמן הנהיגה שלי כדי להאזין לפודקאסט שמלמד מה זה בלוקצ'יין (ואולי סופסוף אצליח להבין את זה לעומק, אחרי שגלית הסבירה לי כבר עשרות פעמים) או מספר לי על תולדות האמנות המודרנית? ארגונים שיצליחו לעזור לאנשים לחיות במצב של מולטיטאסקינג יתחברו לצורך וכאב אמיתי (שלצערי כנראה לא הולך להיעלם בקרוב). לראיה, ספרי eBooks מדשדשים לעומת audio books ופודאקסטים שהופכים להיות יותר מבוקשים. עכשיו נותר רק לעשות fast forward לעידן המכוניות האוטונומיות ולהתחיל לדמיין אילו דברים נספיק לעשות בדרך לעבודה.

אבל עם ההזדמנות מגיעה גם האחריות

אנחנו כאנשים מאוד מעוניינים בחיסכון בתשומת לב. אנחנו הרי חולמים להיות העובד המצטיין, החבר הלא-מזניח, ההורה המושלם, בן-הזוג האידיאלי וכל זאת בלי לוותר על פיתוח ולמידה עצמית. אבל זה קצת מאתגר לעשות הכל ביחד. תמורת זה אנחנו מוכנים להקריב כנראה לא מעט דאטה, רק בשביל שנוכל להספיק יותר בפחות ולהעניק את תשומת הלב שלנו לדברים שיותר חשובים לנו.

בשביל זה צריך לייצר Trust. אנחנו צריכים להאמין שישתמשו במידע שלנו בהגינות ולא יפרו את תנאי האמון בינינו לבין נותן השירות שלנו. יש כאן אחריות גדולה מצד נותני השירות (להלן "אוספי הדאטה"). עם הדאטה מגיעה העצמה להשתמש בנתונים להרבה מטרות, שמול חלקן יהיה קשה לארגון לעמוד.

בנוסף, ככל שאנו עושים יותר שימוש בדאטה ונשענים יותר ויותר על Data Science ליצירת חוויות פרסונליות, מתחוור הצורך באנליטיקה התנהגותית ופסיכולוגית. כשפייסבוק רק התחילה עם יצירת הוידיאו הפרסונלי שלה שמורכב מתמונות אישיות, היא לא התחשבה בתמונות שאנשים אולי לא ירצו לראות (כמו בן זוג ממנ/ה נפרדו לדוגמה, או תמונות שמזכירות לנו אירוע טראומתי); וכש-Chase החלה לשלוח ללקוחותיה SMSים עם מידע אודות הטרנזאקציות הפיננסיות שלהם (ללא קבלת הסכמתם או אפשרות לעשות Opt-Out) היא נקנסה בסנטימנט גרוע ובקנס כספי משמעותי. וכמובן ישנה הדוגמה המפורסמת של Target שטרגטה בחוסר רגישות הורים-לעתיד באותו סיפור מפורסם שהתפוצץ.

עם הדאטה וההזדמנות ליצירת חוויות חיוביות, מגיעה גם אחריות לעשות שימוש ראוי בדאטה, תוך שמירה (וזה כבר wishfull thinking שלי) על שקיפות וקבלת הסכמה מאנשים לאופן השימוש במידע שאנו אוספים עליהם.

 מ-UX ל-CX: כיצד עקרונות ה-UX משתנים בהתאם לעולם ה-CX?

מי אחראי על עיצוב חווית הלקוח? ומה בין UX ל-CX?

תחום הUX (User Experience) מתמקד בחוויית השימושיות באתר/אפליקציה/מוצר דיגיטלי. התחום כולל מחקר, עיצוב ויזואלי, עיצוב אינטראקציות, בחינת שימושיות וכן פיתוח פרוטוטייפים / קידוד.

יש נטייה להכליל את ה-UX תחת תחום ה-CX. ההגדרה של CX היא רחבה בהרבה מזו של UX, ההגדרה שלנו שלנו ל-CX היא מכלול נקודות המגע של הארגון עם הלקוח (פיזיות/דיגיטליות, אונליין/אופליין, ישירות/עקיפות) וסכום הערכים המתקבלים בכל נקודת מגע כזו. התחום כולל פרקטיקה של עיצוב מסעות לקוח, קביעת אסטרטגיה תוך חיבור ליעדים העסקיים, יצירת פרסונות (פרקטיקה המגיעה מעולם ה-UX) ועוד.

אם כן, למה דווקא תחום ה-UX סולל לנו את הדרך לCX? מדוע UX הפכה להיות פונקציה כ"כ הכרחית לכל מי שנכנס לעולם עיצוב חויית הלקוח? הארגונים המתקדמים ביצירת מסעות לקוח מלמדים אותנו שמסע לקוח הוא שווה ערך ל"מוצר" (לא "רעיון" שנשאר תלוי בדמות post-it notes על הקיר), וככזה – ניהול חויית הלקוח מיתרגמת למשהו מאוד דומה לניהול חוויית משתמש בעולם המוצרים הדיגיטליים, לכן הרבה משיטות העבודה של מומחי UX מושאלת ומוצאת דרכה גם לפרופסיית ה-CX.

אנלוגיה נהדרת של Scott Brinker שמסתכל על CX בעולם השיווק כעל UX בעולם המוצר:

CX UX

 

מה ההבדל בין CX ל UX?

מקור: http://blog.usabilla.com/ux-vs-cx-which-is-more-important/
CX UX2

 

מחקר של CapGemini מגדיר מחדש את תחום ה UX הדיגיטלי כ CE – Collaborative Exchange (עקרון הערך ההדדי של הארגון והלקוח שנוצר באינטראקציות שכוללות שיתוף או מידע, או שניהם).

Conversational UX

כשמדברים על מגמות בעולם ה-UX אי אפשר שלא לדבר על מגמת הממשק השיחתי, שהיווה את הטרנד העיקרי במהלך השנה האחרונה בעולם. לא מדובר רק בהייפ הChatbots נקודתית, אלא על כלל נושא ה"שיחתיות" ועיצוב חוייה בערוצים בעלי מימד טבעי ושיחתי. ממשקים שיחתיים – conversational interfaces, יהפכו להיות נוכחים למעשה בכל ערוץ. כל ממשק עמו הלקוח ייפגש יספק סוג של שיחה, יותר ויותר אותן שיחות ייעשו באופן אוטומטי (בהמשך אולי אוטונומי) כאשר הלקוח ישוחח עם Smart Agent שמייצג את הארגון שלנו. אם עד היום, השימוש בערוצים הדיגיטליים השונים (שהוא למעשה "שיחה" בפני עצמה) התבצעה באמצעות כפתורים ודפים, החוויה תהפוך ליותר שיחתית, כי זה מה שטבעי לנו כאנשים.

הממשקים השיחתיים האוטומטיים – ה Chatbots – הם רק סממן ראשון של המגמה, שעוברים כעת מממד ה messaging לממד הקול – voice. ככל הנראה אנחנו הולכים לכיוון מודל דומה לזה של :WeChat פלטפורמה שמאפשרת תקשורת, מסחר, שיתוף, ביצוע פעולות כמו תשלום וזימון תורים וכד', באמצעות "שיחות" ו Mini-apps שרצות תוך כדי קיום אותן השיחות.

אנשי ה-UX מתחילים להתמחות בערוץ/ממשק זה, תוך התייחסות לאלמנטים התרבותיים הפסיכולוגיים והרגשיים. לבוט יש "דמות" והוא/היא מעין פרסונה עם תכונות שצריכות לייצג את תכונות הארגון שלנו, אופן וסגנון הדיבור של הבוט צריך לשקף את הערכים של הארגון, וצריך ללמד מכונות אלה שיחות אנושיות עם כללי המשחק התרבותיים והמקובלים, כדי לייצר חווייה טובה, וזה משחק חדש לגמרי.

האם מעצבי UX עשו את המעבר ממסכים וכפתורים לשיחה?

אין ספק שממשקים וערוצים חדשים אלה מאתגרים את קהילת ה-UX ודורשים מהם התמחויות חדשות. ממשקים קוליים מחייבים הבנה והתייחסות לאופן שבו אנשים אומרים דברים, אינטונציה, גיל, סגנון, תרבות, זמן; מציאות וירטואלית מחייבת הבנה של האופן בו אנשים זזים, שפת גוף, אישיות, יציבה וכד'.

אנחנו נכנסים לעידן בו "מכונות" ישוחחו עם אנשים בקצב הולך וגובר, ואנשים מצפים ממכונות לתקשר איתם באופן טבעי. אם נסתכל על יישום בוטים כיום, אף אחד לא לימד את הבוטים לתקשר עם אנשים מבחינה אנושית. אנחנו צריכים לאמן אותם לזהות מתי הלקוח כועס, מתי שמח וכיצד להגיב לכל סיטואציה.

זה לא שמחקר אתנוגרפי והבנה פסיכולוגית לא היו חלק מעולם ה-UX עד עכשיו, אבל החשיבות שלהם הולכת ועולה דווקא ככל שאנחנו נכנסים לאוטומטיזציה ורובוטיקה. אנו צופים עלייה בשימוש בשירותי פסיכולוגים, סוציולוגים, אנתרופולוגים ומומחים נוספים שיסייעו להם לעצב חוויות חדשות אלה (אפשר לקבל הרחבה על הנושא בסקירת המגמות בעולם ה UX ב2017 של UxDesign).

אתגר נוסף של עולם ה-UX יהיה עיצוב חוויות "מפורקות/מופרדות" (Fragmented experiences) במגוון ערוצים, שירגישו מחוברות? לדוגמה, הזמנתי טייק אווי בפקודה קולית באמצעות Google Home, קיבלתי זמן הגעה משוער ב Apple Watch שלי, והוספתי פריט נוסף להזמנה שלי באמצעות בוט במסנג'ר. הרבה יותר חשוב להתרכז במעבר מנקודת מגע אחת לשנייה, מאשר באותה נקודת מגע כ"אי בודד".

אתגר ה Omni Channels ויצירת מה שאנחנו אוהבים לקרוא Frictionless experiences כל הזמן גדל ככל שאנחנו נכנסים ליותר ויותר ערוצים דיגיטליים. הפתרון יגיע רק מעיצוב פשוט ככל האפשר של החוייה מנקודת המבט של הלקוח. מה מס' האינטראקציות ההכרחיות המינימליות כדי לבצע את המשימה (של הלקוח, כמובן)? מה יגזול מינימום תשומת לב מאותו הלקוח? הכלים והטכניקות שעומדים לרשותנו: מפות מסע לקוח (ארגונים רבים נכנסים לפלטפורמות Automation, בהן מפות מסע לקוח מהוות רכיב/מודול), וכלים אנליטיים שיסייעו לנו לגזור תובנות חדשות לגבי אותן התנהגויות, העדפות, ולבצע ניסויים ואופטימיזציות באופן שוטף.

המעבר לטכנולוגיה בעולם ה-UX

נקודה שעולה כל הזמן בהקשר של UX, הוא באשר לגבולות התפקיד של מומחי UX. האם הם צריכים לעסוק בהכל, החל ממחקר ועד לכתיבת קוד? האם הם בכלל צריכים לעסוק בטכנולוגיה? האם מעצבי UX צריכים לקודד? האם הם צריכים לייצר פרוטוטייפים בעצמם? מאמר של UXDesign טוען שהגדרות התפקיד יצטמצמו ויתמקדו בתפקידים כגון "מומחי UX ספציפית לממשקים קוליים" או מומחי UX ל- Virtual Reality. מנגד, יצמח צורך באנשים שיקשרו את הכל יחד, סוג של "אינטגרטורים".

האוטומציה בתחום ה-UX מתרחשת כל הזמן. כלים חדשניים מספקים אפשרות לייצר במהירות פרוטוטייפים, תוך יצירת סביבת עבודה קולבורטיבית שמחברת את חברי הצוות יחד. דוגמה לכלים כאלו: Figma, Subform.

לסיכום, האתגר לייצר חוויות לקוח טובות הוא אתגר משמעותי שצריך להיערך אליו באופן שוטף. צריך לייצר מנגנונים (ארגוניים, טכנולוגיים ותהליכיים) שיאפשרו לעמוד בקצב השינויים הגבוה באופן שוטף, לייצר התנסויות ובחינות של שיפורים במסעות הלקוח (למידה אדפטיבית) כדי להפחית את הזמן ותשומת הלב הדרושים מהלקוח ככל שהטכנולוגיה מאפשרת לנו. יש בו הזדמנות גדולה ויש בו גם סיכון גדול, בשנים הקרובות ככל שניכנס לערוצים יותר דיגיטליים ויותר טבעיים/ Immersive, נאסוף יותר מידע התנהגותי ומידע רך על אנשים שמעוניינים שנחסוך להם זמן ונאפשר להם להסיט את תשומת הלב שלהם לדברים החשובים להם ביותר.

מגמות בעיצוב חווית הלקוח – CX Design