תפקידים חדשים לניהול חוויית הלקוח

"מנהל/ת חווית לקוח" Customer Experience Manager הנו תפקיד יחסית חדש בשוק העבודה ולכן עדיין ניתן למצוא הגדרות שונות לתפקיד זה, כמו גם שמות שונים המתארים אותו:

  • Chief Customer Officer
  • VP of Customer Experience
  • Customer Success Manager (רווח בעיקר בקרב חברות מוצר SaaS)

 

ניצנים של הופעת התפקיד החלו סביב 2003 עם הופעתם כ-20 מנהלי חווית לקוח ברחבי העולם, שתפקידם תחילה סבב סביב 'שימור לקוחות', על מנת לתת מענה לבעיה כואבת. כיום מוערך כי ישנם אלפי מנהלי CX בעולם (למעלה מ 500 מנהלי חווית לקוח בעולם באופן רשמי ועוד מאות עובדים שמבצעים את תפקיד זה ללא כותרת תפקיד רשמית). התפקיד מתפתח במהירות וגיוס העובדים לתפקיד זה עולה מדי חודש, גם בישראל.

על פי נתוני ה CCO (Chief Customer Council), 35% מחברות ה Fortune 500 איישו את תפקיד ה CCO (עלייה מ22% לפני כשנתיים, במצב בו רק ל39% מהארגונים היה גורם או כמה גורמים שבאופן בלתי פורמלי עסקו בנושא חווית הלקוח – על פי מחקר של Russell Reynolds).

רוב החברות מבינות את חשיבותו הגוברת לחברה ומתפקיד בגדר Nice to Have הוא הפך לחיוני ליצירת מנגנוני צמיחה עסקית, בנוף תחרותי בו חויית לקוח טובה = צמיחה.

אם בעבר אנשים רבים חשבו כי אין צורך בתפקיד מנהל לקוח כיום הם מסתכלים עליו כתפקיד הכרחי ובמקרים רבים (50%), כהרחבה לתפקיד CMO – מנהל/ת השיווק.

אחד המאמרים החשובים בתחום, ששימש כרקע לעליית יוקרת התפקיד, היה מאמר מפורסם ב Forbes שנכתב בסוף 2016 בשיתוף עם מקינזי בשם “Why Your Company Needs a Chief Customer Officer".

על מנת להגדיר טוב יותר את התפקיד, חשוב להבין מה המטרות והאתגרים העומדים בפני מנהל חוויית הלקוח.

בתחילה תפקיד זה הוגדר על פי מדדי הצלחה של אותו מנהל ביחס לתרומתו להכנסה לחברה, ואחוז שימור לקוחות קיימים/ גיוס לקוחות חדשים. עם הזמן, הגדרות התפקיד הורחבו ונוסף לו ממד נוסף של סמכות בעצם לפעול "בשם הלקוח", תפקיד בעל ערך רב שנותן לארגון פתרון לבעיות 'כרוניות' עם לקוחות, יוצר יתרון תחרותי לטווח ארוך, משמר לקוחות רווחיים ומייצר אסטרטגיית ניהול חוויות באופן מתמשך.

למעשה, מטרת העל של מנהל חוויית הלקוח הינה לייצר תרבות ממוקדת לקוח בארגון בו הוא עובד ולשקף את דעתו בצורה ברורה אל מול הדרגים הניהוליים השונים.

נתון נוסף ומעט קודר: נכון למחקרים שנעשו ב 2017, CCOs הנם בין התפקידים הבודדים ברמת ניהול גבוהה בארגון בעל משך תעסוקה ממוצע של 26 חודשים בלבד! במלים אחרות, קשה "להחזיק מעמד" זמן רב בתפקיד זה בגלל פער הציפיות שמתרחש בכל ארגון כמעט. ההנהלה הבכירה מצפה לתוצאות מיידיות בכל מה שקשור ביוזמות חויית לקוח. אולם המסלול ליצירת תרבות מוכוונת חויית לקוח הוא מסלול ארוך טווח עם תוצאות משמעותיות ביותר – אולם בטווח הרחוק ולרוב לא המיידי. ה “Quick wins” המפורסמים לא מצליחים לרוב לענות על הציפיות הגבוהות ומנהלים רבים לא עומדים באתגר ומוצאים דרכם החוצה. וכך פעמים רבות קורה (ומי שעוסק בעולם CX יוכל להזדהות) שבשלב מסוים הסבלנות אוזלת, רוצים לראות תוצאות מוחשיות, ואז הלחץ לייצר quick wins מסיט אותנו מאותה דרך ואסטרטגיה ארוכת טווח.

הייחודיות של מנהל חווית לקוח (בהשוואה לסמנכ"ל שירות לקוחות) הוא העצמאות והיכולת ליצור ולהנהיג אסטרטגיית לקוח בכל אגפי החברה מבלי להיות כפוף להגבלות של יחידות עסקיות שונות בחברה.

לסיכום, תפקידם ומטרתם של מנהלי חווית לקוח היא להבין את המניעים ודרכי החשיבה של הלקוח כדי לייצר אסטרטגיה ותוכנית עסקית שתגייס ותשמר את הלקוחות הרווחיים ביותר, לייצר ערך גבוה יותר עבורם, להגדיל את נאמנותם, ולהיות בעלי הסמכות להשמיע את קול הלקוח להנהלה ולכל אגפי החברה (הרבה פעמים מוגדרים כ"שגרירי הלקוח").

למנהלי חווית לקוח יש 3 מטרות משותפות, ללא קשר לסוג הארגון בו הם עובדים:

  1. הגדלת ערך לקוח, ההתמקדות צריכה להיות במדדי הערך ללקוח – שביעות רצון, הפחתת ה CES (Customer Effort Score), שיפור ה CSAT (Customer Satisfaction), ושיפור חוויית הלקוח בראייה של כלל נקודות המגע. CCOs מקשרים מדדים אלה למדדי היעדים העסקיים (רווחיות, צמיחה, התייעלות וכד') כדי להוכיח ולהמחיש את הערך שבשיפור חויית הלקוח, אולם הם לא אמורים להימדד על גידול ברווחיות/הכנסות, אלא רק על שיפור הערך ללקוח.
  2. יצירת תרבות ממוקדת לקוח בכל אגפי החברה (כולל עובדי החברה שאינם במגע ישיר עם הלקוחות). כדי להשיג מטרה זו, CCOs עוסקים רבות ב"שיווק ותקשור, וב Storytelling בתוך הארגון" על החשיבות ב Customer – Centricity ואיך הדבר מיתרגם לגידול בהכנסות, בהעלאת שביעות רצון, בצמיחה וכד'. לטובת מטרה זו, CCOs נדרשים יותר ויותר לעסוק בדאטה ואנליטיקה, לגבש מדדים ולקשר אותם ישירות למטרות העסקיות, וכמובן – לתקשר כמה שניתן את התוצאות.
  3. הנגשה והוכחה של חשיבות הנושא למנכ"ל, ההנהלה, העובדים, בעלי המניות וכל גורמי העניין (Storytelling). מכיוון שזהו תפקיד חדש יחסית לא כולם מבינים את הערך שלו וצריך לעסוק רבות ב"שיווק" חשיבות הנושא לארגון.

מחקר של בלומברג מצא כי מנהלי הארגון הבכירים דירגו את תפקיד מנהל חווית הלקוח בעדיפות עליונה:

1

דרישות התפקיד:

  1. יכולות אנליטיות, ניתוח והסקת מסקנות. שימוש בסקרים ומדדים מוכרים כדוגמת NPS, CSAT, CES ועוד.
  2. עבודת צוות וראייה מערכתית.
  3. ניהול והנעת צוותים
  4. הבנה טכנולוגית (עד רמה מסוימת), למידה עצמאית של טכנולוגיות חדשות
  5. יכולות Storytelling

מיצוב תפקיד מנהל חוויית הלקוח במבנה הארגוני:

התפקיד נחשב לתפקיד בכיר אשר ראוי שיקבל תמיכה גלויה ומוחצנת מרמת ההנהלה הבכירה, לתת לו/לה את הסמכות והמנדט ההכרחיים כל כך להצלחתם בתפקיד.

בשל כך, כ-80% מCCOs ומנהלי חווית לקוח יכהנו בהנהלה הבכירה (כפופים ומדווחים ישירות למנכ"ל). כמו כן, כ- 50% כ-CMOs מנהלי השיווק יהפכו להיות מנהלי חווית לקוח כחלק מהרחבת ה SCOPE של עולם השיווק.

2

לאחרונה, רווחת התפיסה כי תפקיד ה CXO חייב לעבור גם לדרגי הביניים על מנת להפוך אותו לדרג יותר ביצועי ותפעולי, משהו שמראה על התפתחות ובשלות של התחום.

כלומר, ממצב בו CXOs נדרשו בעיקר לגבש אסטרטגיה ולכל היותר לעסוק במדידה שלה, הם כיום נדרשים לתפעל אופרציה, לגבש ולייצר מסעות, להיות מעורבים מאוד בעשייה ובהוצאה לפועל של האסטרטגיה.

 

טקטיקות וכלי "עבודה":

CCOs / CXOs עושים שימוש בין היתר בסקרים ובכלי VOC – Voice of the Customer, מדדים (NPS, CSAT, CES), מתודולוגיות ליצירת אמפתיה (פרסונות, Empathy maps), ו Co-Creation (Service Design, Design Thinking).

חלקם יגבשו נהלים שמחייבים עובדי Back Office "לצאת לשטח" ולהיפגש עם לקוחות, לחייב עובדים לעשות שימוש בעצמם במוצרי ושירותי הארגון מפעם לפעם, על מנת להיכנס לנעלי הלקוחות ולגבש תפיסת Outside-in. לדוגמה, Cleveland Clinic שעוסקת רבות ביצירת אמפתיה באופן שיטתי בארגון עם הלקוחות שלה, שולחת את עובדי המחלקה הפיננסית ובראשה ה CFO, להצטרף לסבבי רופאים ולהיות עדים לאינטראקציות שלהם עם הלקוחות.

רבים מהם ימנו "נאמני" / "שגרירי" חויית לקוח בארגון שיסייעו להם בהובלת המסר לארגון ובהוצאת היוזמות לפועל (אחד הצעדים במתודולוגיות ניהול השינוי).

 

לסיכום, בסופו של דבר CCOs / CXOs הם סוכני שינוי שאמורים לייצר תרבות ארגונית ממוקדת לקוח בכלל יחידות הארגון, מה-CEO ועד אחרון העובדים (לא רק ב Front Lines). לכן, תיאור ואופי התפקיד משתנה בהתאם למצב בו הארגון נמצא. לדוגמה, בחברות שכבר ממילא מאוד ממוקדות-לקוח, התפקיד יתמקד יותר במציאת דרכים חדשות לשפר את חויית הלקוח. בארגונים בהם התרבות הארגונית ממוקדת מוצר/תהליכים, עיקר המאמץ יתרכז סביב יצירת תרבות ארגונית ממוקדת לקוח וגיבוש אסטרטגיה לניהול השינוי.

אחד המקצועות שמשקפים תפיסת חויית לקוח כוללת ומתמשכת – CSM:

Customer Success Manager. זהו תפקיד יחסית חדש בשנים האחרונות, שצמח מהצורך של חברות B2B (חברות טכנולוגיה שמוכרות מוצרים במודל ענן Subscription based), וכיום עושה דרכו גם לארגוני B2C (עם דגשים מעט שונים).

הרעיון מאחורי תפקיד "מנהלי הצלחת לקוח" הוא למנות אנשים שתפקידם לשגרר את הלקוח בארגון על פני ה Silos / מוצרים/ צוותים השונים – שירות, מכירות, פיתוח מוצרי, תמיכה וכד', ובסופו של דבר לוודא שהלקוחות מקבלים את הערך המיטבי מהמוצר/שירות. הדבר לא מסתכם רק ב"שירות טוב", אלא בראייה כוללת של כל מרכיבי הערך בחויית הלקוח, כולל אפילו פיצ'רים חדשים במוצר (מנהלי חויית לקוח יכולים להוות מקור מידע מצוין למנהלי המוצר).

וזו בדיוק הסיבה שהתפקיד רווח מאוד בקרב חברות טכנולוגיה שעובדות במודל ענן, מודל שממחיש את ההמשכיות ב FUNNEL של הלקוח שממש לא מסתיים בשלב "מכירה". למעשה, ה"מכירה" אינה נגמרת אף פעם, שכן במודל SaaS, הלקוח לא רכש מוצר אלא הצטרף לשירות וכל הזמן צריך להרגיש שהשירות מספק לו ערך על מנת להישאר בשירות.

3

Source: Antavo

מנהלי חויית לקוח מוודאים שהלקוחות אכן עושים שימוש בשירות ומקבלים ערך, בין השאר על ידי מדידה וכלי דאטה, סקרים ושיטות שמגיעות מעולם ה Voice of the customer. הם מקיימים אינטראקציות יזומות מול הלקוחות, מוודאים שהם מקבלים את הערך שהם מבקשים מהשירות/מוצר, ולעתים גם נושא ה Cross/up-sell הנו אחד מהתפקידים, אולם לרוב מנהלי CSM יימדדו על ערך (שמשתקף בrenewals מתוך ההנחה שלקוח מרוצה הוא לקוח שמחדש) ולא על מכירות!

4

מיקום CSMים בהיררכיה האירגונית משתנה מארגון לארגון, הוא יכול להימצא:

  • בדרג הניהולי ( (C Level
  • מדווח למנהל הפיתוח העסקי (Business Manager).

תפקיד ה CSM הוא לדאוג שלקוחות החברה יהיו שבעי רצון מהשירות ומהמוצר שלהם, ולשנות את מה שטעון שיפור. ואף יותר מכך, לוודא שיש שימוש משמעותי ( Adoption rate  גבוה) במוצר/שירות שהם נותנים. משום שבסופו של דבר מטרתו לבנות קשרי לקוחות לטווח ארוך, וכאלו שיהפכו את הלקוחות ל- Advocates.

"מנהל/ת הצלחת הלקוח" נתפש כ"יועץ מהימן" (Trusted Advisor) והלקוחות פונים אליו משום שרואים בו מקור לקבלת מידע מהימן המגובה בנתונים, ניסיון ואינטואיציה משכילה. הוא/היא נתפסים בעיניהם כבעלי תפקיד שבאים לעזור להם ולא כמי שבא למכור להם.

התכונות והכישורים הנדרשים מה CSM הינם:

  • יכולות מכירה ושיווק – אדם בעל יכולות שכנוע, שיכול לשכנע לקוחות שאינם מבינים את התועלת להשתמש ביכולות המוצר.
  • בטחון ויכולות בינאישיות גבוהות – מקשיב ופתוח, אך עם זאת לא חושש מעימות עם לקוח: היכולת להקשיב לרצון הלקוח ויחד עם זאת לעתים לסרב לבקשות ולהציע הצעה שמתאימה יותר לצרכיו מתוך ראייה כוללת של הערך ללקוח.
  • פרואקטיביות – נותן ללקוח הרגשה שהוא שומר עליו ודואג לאינטרסים שלו.
  • אנליטי – יכולות שהולכת ונעשית חשובה יותר, טיפול בנתונים, ניתוח ואנליזה
  • אמפתיה גבוהה, היכולת להיכנס לנעליים של אדם אחר
  • כישורים טכניים, CSMים הם ברובם אנשי דאטה, ואם מדובר על חברת מוצר – יכולת למידה עצמאית כדי לספק מידע ללקוחות מבלי להיות תלוי במנהלי המוצרים.
  • דמות מוערכת וסמכותית בארגון שיוצרת קשר טוב עם מנהלי המוצר בחברה. עליו להתעמק בנושאים כדי לקבל ידע רב ככל האפשר מבלי להיות תלוי במנהלים כל הזמן. מכיוון שגם קולגות וגם אנשי הצוות שלו פונים אליך לקבלת תמיכה, הדרכה וייעוץ.
  • Soft & Hard Skills המשלבים ידע וכישורים טכנולוגיים, בינאישיים, יכולות מכירה, והבנה עסקית באילו ממגוון המדיות הקיים כדאי להשתמש.

 

מודעות פרסומת
תפקידים חדשים לניהול חוויית הלקוח

כשל השוק בערוצי שירות הדיגיטליים

"שיחתכם חשובה לנו, אך מוקד השירות הטלפוני שלנו הפך להיות אופרציה יקרה מדי. חוץ מזה, מחקרים מוכיחים לנו שבאופן כללי גם אתם מעדיפים שירות עצמי בדיגיטל, אז – בבקשה הואילו להסיט את עצמכם לשם. תודה!".

המסר הלא כל כך חבוי באסטרטגיית הערוצים הנוכחית של רוב הארגונים הוא שהתייעלות תפעולית ו"הסטה לדיגיטל" מסיטה את תשומת הלב מחוויית הלקוח. לגבי אותם מחקרים על העדפות הצרכנים, אכן פלח משמעותי מאוד (על פי פורסטר, כ40% מלקוחות מאוכלוסיית הצרכנים בארה"ב בממוצע, מעדיפים להשתמש בערוצי שירות דיגיטליים מאשר לשוחח עם אדם אנושי במוקד). לכאורה, win-win.

אז למה אנחנו עדיין סביב 70% אינטראקציות המערבות נציג אנושי במוקד הטלפוני? הנתון הזה אמנם יורד בכל שנה, אבל מעט מדי ולאט מדי (12% ירידה בהיקף השימוש בשנתיים האחרונות).

אני זוכרת שרק לפני 4 שנים נתקלתי בלא מעט מחקרים שניבאו ש% הפניות למוקד הטלפוני יצנחו מ 80%~ לכ 25% עד 2018 עקב זינוק חד בהיקפי השירות העצמי. 2018 כבר החלה, וירדנו לא ל 25% אלא ל70% (68% בחודש טוב). ועד כמה שזה נשמע מוזר, הנתון הזה לא מאוד שונה בפלחי אוכלוסייה שונים (נתון דומה גם בקרב בני 18-34 על פי מחקרים בינלאומיים). חידוד חשוב: לא מדובר על נפח /זמן השיחות – אלה אכן יורדים, אלא על זה שבמהלך אינטראקציה מתישהו יעורב גם המוקד הטלפוני, לצד ערוצים אחרים (שהשימוש בהם עולה כל הזמן). למה אי אפשר לוותר עליו? מה התפקיד הכ"כ חשוב שהוא ממלא?

ובכלל, איך זה שארגונים משקיעים כ"כ הרבה משאבים בהוספת ערוצים דיגיטליים ובשכלול יכולות השירות העצמי, והלקוחות נעשים פחות ופחות מרוצים? כמה עוד ערוצים נמשיך לזרוק על הבעיה? ברור שמשהו כאן לא עובד. למה % האינטראקציות שמתקיימות בשירות-עצמי עולה, אבל עדיין מאוד נמוך? איפה פה הכשל?

בשנים האחרונות ערוצים דיגיטליים חדשים התחילו להיכנס בקצב גובר: בוטים, conversational, personal assistants, messaging, visual IVR, video chat… מצד אחד, חברה לא יכולה להרשות לעצמה "לפספס" ערוץ עם פוטנציאל עסקי, מצד שני, צריך להבין שיש תמיד tradeoff להוספת ערוץ:

ככל שמוסיפים ערוצים, קשה יותר לייצר חויית לקוח רציפה (“Seamless”: חסרת תפרים).

מובילות ה Omni channel בעולם על פי דירוגי הלקוחות (דיסני, סטארבקס ודומיהן…) משתמשות במעט ערוצים דיגיטליים, ברוב התרחישים הן יערבו 2-3 ערוצים שאחד מהם יהיה הערוץ הפיזי. אבל הן עובדות קשה מאוד על למקסם את השימוש במכלול הערוצים שבהם הן כן עושות שימוש. האופטימיזציה נעשית ברמת המסע הכולל, ולא ברמת הערוץ. קחו לדוגמה את מסע ה Omnichannel המהולל של סטארבקס (מסע הבוקר לקפה של פרסונה שבטח יכלה לענות לשם ג'יין, האמא הקרייריסטית שנוסעת לעבודה בכל בוקר באותו המסלול ובדרך עוצרת לקפה). המסע מתחיל מהבית, עוד לפני היציאה לדרך (לרוב באפליקציה שמבקשת אישור לקפה הקבוע של הבוקר) ממשיכה בסניף הפיזי (הקפה כבר מוכן וה QR code קופץ לתשלום מהיר בקופה), תכנית ה rewards מתעדכנת אוטומטית. החיבורים בין הערוצים האלה (במקרה זה, בסה"כ 2) עובדים כ"כ יפה וחלק, כל צעד עתידי נצפה מראש ו"מוזנק" ויש הרגשה שמישהו פה החליק את הדרך.

המאמץ לא נגמר כאן, אפשר להגיד שהוא רק מתחיל, מכאן והלאה נשקיע מאמצים באופטימיזציה ובשיפור מתמיד של המסע ונשאף להוריד את ה CES (Customer Effort Score).

אסטרטגיית הערוצים חייבת לשקף את אסטרטגיית חוויית הלקוח, להישען על מסע לקוח מאופיין, ולמקסם את הערך בנקודות המגע. כשמדובר ב Omni-channel, אין קסם ואין קישור אוטומטי בין הערוצים.

מאוד קל ללכת לאיבוד בשפע הערוצים החדשים שאין ספק שעוד ימשיכו להגיע. כמה טיפים להתמודדות:

  • פונקציה לבחינת ערוצים חדשים (Channel innovation lab) – יכול להיות כחלק ממעבדת חדשנות אחרת או אדם שתפקידו לעקוב אחר החידושים בתחום ולבחון אותם.
  • בחינת ROI לכל ערוץ במונחים של חוויית לקוח, עלות תפעולית, או תועלות אחרות (לדוגמה, ערוצים שמסייעים בבניית פלטפורמת דאטה – כמו לדוגמה ערוצי messaging)
  • יכולת התחברות לערוץ הקודם/הבא במסע – המעברים בין הערוצים יותר מעניינים מהערוצים עצמם. 90% מהאינטראקציות כיום הן רב-ערוציות!
  • מיפוי "תפקיד" הערוץ בכל מסע / מקטע
  • התמקדות – אחד מ3 כללי הזהב שפורסטר הגדירה לתחום (You can’t please everyone)

Omni-channel זה מונח טריקי. הוא מבטיח "חלום" שקשה מאוד לממש. הדרך היחידה כרגע לממש את החלום היא במסעות/מקטעים מסוימים. אסטרטגיית הערוצים לא יכולה להיות מנותקת מאסטרטגיית חוויית הלקוח, היא צריכה לשקף אותה. הציפייה שליוותה ארגונים בשנים האחרונות כשהיא רכשה פלטפורמות Omni-channel הייתה לקבל יכולת Omni-channelית… אבל אין דבר כזה אומניצ'אנל אוטומטי. יש ערוצים שיותר מחוברים ביניהם, אבל כל ארגון ישתמש במיקס שונה של ערוצים עבור כל תרחיש וכל מסע. צריך ללכת צעד אחד אחורה לתכנון חויית הלקוח, ולהסתכל על הערוצים כטאקטיקה שתשרת אסטרטגיה זו.

יכול להיות שבעוד שנתיים אותם חיבורים, תפרים ומעברים יהיו יותר "אוטומטיים". כיום אנחנו בסיטואציה בה ערוצי ה Voice עדיין מאוד מופרדים מערוצי הדיגיטל וערוצי התקשורת הכתובה. יש כבר חיבורים יפים ומוצרים שמקשרים בין ערוצי התקשורת הכתובה לבין עצמם, אבל שוב – הבעיה היא לא טכנולוגית, היא בעיית אסטרטגיה ובעיית Design של חוויית הלקוח.

 

כשל השוק בערוצי שירות הדיגיטליים

Organizational Design ו-StoryVesting: למה הם כל כך חשובים לעיצוב ארגוני העתיד?

זכורה לי פגישה שקיימנו לפני 3 שנים עם אגף השיווק בארגון גדול, במהלכה הצעתי בשלב מסוים בה עלה נושא טכנולוגי לצרף לפגישה את אנשי ה-IT. אני זוכרת את התגובה הנחרצת: "בשום אופן לא. איתם אנחנו לא מדברים!". אמנם מעט בוטה, אבל באותה התקופה אפשר בהחלט היה לשמוע משפטים בסגנון הזה משני הצדדים, וזה די מדהים שרק לפני 3 שנים הייתה בכלל אפשרות כזאת ששיווק ו-IT פשוט לא עבדו ביחד.

היום זה כבר לא מצב הגיוני או אפשרי. פונקציית השיווק הפכה להיות כ"כ מוטת-טכנולוגיה, ולנו נראה שלא רק שהגופים האלה עכשיו מדברים אחד עם השני כי "האתגרים העסקיים מחייבים", אלא שישנן באמת יוזמות של שיתוף פעולה אמתי מתוך הזדהות הדדית עם המטרה. התהליך שהתרחש בין גוף השיווק ל-IT הוא תוצר של אבולוציה מתמשכת (בדומה לקשרי העבודה בין ה-CFO ל-CIO בזמנו) ולא תוצאה של אירוע מכונן חד-פעמי.

אז שיתוף הפעולה מתהדק, ובמקביל גם גבולות הגזרה מיטשטשים בין אנשי הדאטה, דיגיטל, שירות, שיווק, טכנולוגיות, תפעול ועוד. ברור שזו רק דוגמה אחת לסוג ה-DNA השיתופי החדש שארגונים חייבים לאמץ. עבודה שיתופית, מבנה צוותי, ארגון שטוח, צוותים מולטי-דיסציפלינריים, עבודה במתודולוגיות Agile, צוותי Scrum – כל זה כדי לזוז יותר מהר ויותר מתואם לעבר מטרה משותפת וכל זה נשמע מאוד מרשים ומאוד נכון לתקופה (אתם מרגישים שעוד מעט מגיע כאן "אבל" נכון?)

אבל יחד עם האווירה החיובית שנוצרה צצו גם בעיות חדשות. לעתים אותו טשטוש של גבולות גזרה, שאנחנו אוהבים לכנות במלים יפות כמו 'DNA שיתופי' (תודו שזה נשמע יפה והרמוני) יוצר גם חוסר ביטחון בסיסי ולעתים קיומי של אנשים בהקשר של מקומם בארגון. הרי אם אני והמקביל שלי באגף השני עובדים על אותו הדבר, האם זכות הקיום הבסיסית שלי בארגון לא מתערערת? איפה הייחודיות שלי? אולי זה מעמיד אותי במקום פחות טוב? מי בסוף "יוביל" את זה? מי ינהל את מי? פתאום יש קצת געגוע לגבולות גזרה ברורים ולימי ה- Silos העליזים, בהם יכולנו באמת להתמקד לעומק בעבודה שלנו, במקטע הספציפי והתחום שלנו, ולא להיות כל רגע חלק מצוות משימה מתחלף.

געגוע או לא, זה לא ממש רלוונטי. כולנו צריכים להבין שימי ה-Silos חלפו ושאנחנו חיים בעידן ה"ערבוב". מבנים ארגוניים שמנציחים Silos פשוט כבר אינם משרתים את האסטרטגיה העסקית של ארגונים. מבנה "איי" (מוצרי/מקטעי/שילוב שלהם) מהווה כיום את הסיבה העיקרית לכישלון אסטרטגיות מוטות-חוויית לקוח בארגונים. הרי מבנה משפיע ישירות על תהליכים, תפיסות ותרבות.

ההשראה וכוכב הצפון

די ברור מי מהווה את ההשראה של ארגונים כיום: כמו תמיד, אלה המגניבים, כמובן.

אותם סטארטאפים קלילים, בעלי מבנה מושטח ורשתי (בזמן שאנחנו עוד עסוקים במעבר ממבנה פונקציונאלי למבנה מטריציוני), שנולדו למציאות שבה ארגוני data-driven customer experiences הם המובילים, שעבורם Agile היא שיטת עבודה ברורה כשמש, שחשיבות חוויית הלקוח היא אקסיומה שהם נולדו לתוכם, שבהם החיבור בין חויית העובד לחויית הלקוח ולתוצאות העסקיות הרבה יותר שקוף, ברור ואף מדיד, שמושרשת בהם תרבות של התנסות ולמידה אדפטיבית כל הזמן כטכניקה של Growth ולא משהו שהוא בגדר "נחמד" ומרגיש נעים. הם לא צריכים להוכיח כל הזמן ROI להנהלה הבכירה, לא צריכים למנות סוכני שינוי כדי לייצר את השינוי, הם לא צריכים לשטח שום מבנה או למוטט מחיצות ארגוניות ודפוסי חשיבה מיושנים (כל זה בהגזמה, כמובן, to prove a point).

אנחנו רוצים להיות כמו המגניבים האלה, ברור שאנחנו רוצים! אבל קשה עד כדי בלתי אפשרי לנו להיות כאלה. זה לא משחק הוגן.

בדיחה אהובה עליי במיוחד מספרת שמפתח ההצלחה של אלוהים לבריאת העולם בשישה ימים בלבד נעוץ בעובדה שלא היה לו legacy. למגניבים פשוט אין את המבנים והתהליכים שיש לארגונים הוותיקים, שנולדו לתוך מציאות כל כך שונה, ולכן נבנו באופן מוצרי, מקטעי, והמבנה הזה שירת אותם מאוד בכלכלות הקודמות. ברור שאם ארגונים אלה היו נולדים כיום, המבנה שלהם היה מותאם לחלוטין לאסטרטגיה שלהם. ברור גם האסטרטגיה שלהם כיום לא דומה לאסטרטגיה שלהם לפני 20 -30 שנה.

הצורך להתאים מבנה קיים לאסטרטגיות החדשות מוביל ליוזמות של שינויי מבנים: Organizational Design. וזה, לדעתנו, הולך להיות נושא מהותי שיעסיק ארגונים בתקופה הקרובה (סמנכ"לי HR, תתכוננו לתקופת הזוהר שלכם).

למה אנחנו מדברים היום על Organizational Design?

עפ"י מחקר של דלויט, 92% מהארגונים שוקלים בימים אלה ביצוע שינויים מבניים, על מנת לבצע את השינויים המוכתבים על ידי הפרדיגמות העסקיות החדשות. אחת מתת-המטרות היא שינוי התרבות הארגונית. למה? כי אי אפשר "להתרכז בלקוח" באופן בעל משמעות אמתית, כזו שיהיה לה אימפקט משמעותי, אם כל בעלי העניין לא… בעניין. מה שמביא אותנו למונח מקסים שנקרא StoryVesting.

StoryVesting: עד כמה העובדים שלכם מאמינים בסיפור של הארגון שלכם ומחויבים לו?

לא מדובר רק ב"עד כמה העובדים מאמינים ומזדהים עם המטרות של הארגון שבו הם עובדים", מדובר על תחושה של מחוייבות ברמה הרגשית. Story drives Growth – הגדרה יפה שקל להתחבר אליה. אבל בדרך כלל כשאנחנו אומרים את זה, אנחנו מיד חושבים על הלקוח – אם הלקוח מזדהה עם ה"סיפור" של המותג ורוצה להיות חלק ממנו, זה מתכון להצלחה עסקית ולצמיחה. אבל תדמיינו מצב בו כל אחד מעובדי הארגון הזה מזדהה ומחויב לסיפור, לערכים, לחזון ולמטרות, איזה כוח אדיר זה. לזה קוראים StoryVesting ואחת הדוגמאות הבולטות שללא ספק השיגו זאת היא Zappos שכל אחד מהעובדים שלה יודע מה המהות שלה, מה מניע אותה, מכיר את הערכים והמטרות שלה (“Delivering Happiness to People”). אבל גם אין ספק שאחוז מאוד גבוה מהם מרגיש מחויבות רגשית לערכים האלה. מה שנחמד בסיפור של זאפוס זה שהיא לא בדיוק חברה שפועלת להצלת כדור הארץ ולמיגור הרעב בעולם, אלא חברה שמוכרת נעליים אונליין. ועדיין – יש לה סיפור, וחשוב מזה – העובדים שלה מאמינים ותשוקתיים לגבי הסיפור הזה, מה שגורם ללקוחות שלה להפוך לכאלה.

1.jpg

חשיבות המבנה הארגוני במימוש חזון חוויית לקוח

כדי להבין למה מבני ארגונים כיום כ"כ לא מתאימים ואף מכשילים את מימוש חזון CX בארגונים, אפשר לבחון את ההיסטוריה של מבנים ארגוניים:

נקודת ההתחלה של ארגונים מסורתיים: מבנים מחלקתיים ומוצריים

בחברות מוצר במיוחד (כדוגמת חברות CPG לדוגמה) מבנה זה עדיין די רווח: כל מוצר הוא מיקרו-חברה בפני עצמה, עם שיווק משלה (חלקם עברו לשיווק מרכזי עם השנים), פיתוח מוצרי משלה, כל אחד מהם מהווה מרכז עלות ורווח.

2

ההמשך: מבנים פונקציונליים מטריציוניים

ארגונים רבים עשו כבר את המעבר למבנה מטריציוני, עם גופי שיווק ארגוני, פיתוח מרכזי, מחקר וכד', תוך שימור חטיבות המוצרים. זהו מבנה עדכני יחסית ונפוץ בארגונים מסורתיים שעשו התאמות עם השנים.

3

אולם גם במבנים כאלה, קשה ליצור תכנית ארוכת טווח לצמיחה ממוקדת-לקוחות.

אבל מאוד קל להגיד מה לא עובד, יותר קשה להגיד מה כן יעבוד. ישנם כמה קווים מנחים בעיצוב המבנה העתידי, שכדאי לבחון, לקחת מהם השראה (או לא), ולבחון מה ישים ומה לא. צריך לזכור שאין שינוי מבני תוך יום. יש דרך. ולעתים הדרך הזו עוברת דרך התנסויות "פר משימה" ספציפית.

מהו המבנה העתידי? העקרונות של "ארגוני העתיד":

  1. עקרון #1: ארגונים רשתיים

תפקידים גמישים, תחומי אחריות פלואידיים, הפשטת/העלמת תהליכי בירוקרטיה, תהליכים תומכי-agility. הרעיון הכללי של מבנה רשתי הוא שצוות של אנשים ממגוון תחומים מורכב לטובת משימה A, עובד עליה מספר חודשים, ואחר כך מתפרק. וכך נוצרים הרבה צוותי משימה, שיש המקבילים אותם לתצורת העבודה של יצירת סרט קולנוע: צוות של אנשים שלכל אחד מהם יש התמחות ויודע/ת מה תפקידם בסרט עובדים ביחד, לבסוף הצוות מתפרק ומצוות מחדש לסרט אחר. הסרט החדש אולי ידרוש סט שונה של אנשים בתמהיל שונה של מקצועות ודיסציפלינות.

  1. עקרון #2: Flatter is Better

ככל שהמבנה יהיה יותר שטוח, כך יהיה יותר קל ליצור תרבות שיתופית, זירוז מציאת פתרונות (פחות שלבים ובירוקרטיות שצריך לעבור בדרך), העובדים יותר מחוברים לסיפור (יותר engaged),  התארגנות מהירה סביב משימה/פרויקט, קידום למידה ארגונית. ברור שזה דבר מאוד מורכב ליישום. בסופו של דבר, צריך גם להתאים למהות הארגון ולמה שניתן לעיכול.

שתי דוגמאות קיצוניות מאוד במבנה שטוח, רשתי (ואף נטול בוסים!): Valve ו- Zappos.

5

6

(חייבת לסייג שלגבי זאפוס, המהלך הזה תואר במקומות רבים ככושל מאוד. לאחר השינוי כ 30% מהעובדים עזבו ותיארו תחושה של כאוס ובלבול. המנכ"ל, לעומת זאת, תיאר זאת כמצב בו הוא קיבל 70% מהעובדים שמאוד engaged ותואמים לחלוטין את תרבות הארגון העתידי שהוא מנסה לייצר, ועזיבה רצונית של עובדים שאינם מתאימים. עניין של פרספקטיבה…)

  1. עקרון #3: מבנה סביב "משימה" ולא "מוצר"

מגמת עיצוב מסעות לקוח לגמרי איתגרה את המבנה הקיים וחייבה התארגנות צוותית. צוותי ה"משימה" במקרה זה יתארגנו סביב "מסע" (או משימה שקשורה למסע, מקטע, שיפור מסע קיים ועוד).

כלומר, אם בעבר המבנה סבב סביב מוצר או תחום פעילות של הארגון, כיום המבנה מתחיל להיבנות סביב משימות ומשימות אלה משקפות את האסטרטגיה של הארגון והמקום העיקרי אליו היא מכוונת את תשומת הלב.

77

 מקור: HBR – Competing on Customer Journeys

אחת מהסיבות ליצירת אותם צוותי משימה – הם מאפשרים מודל הפעלה אג'ילי יותר. היום עובדים על משימה אחת, מחר נעבוד על אחרת. כמובן שהם מביאים עמם סט חדש של בעיות (כאוס, מי עושה מה, איך מנהלים POOL של כשרונות, איך מוודאים שיש קשר בין הצוותים השונים… גם בעולם ה AGILE כבר ראינו שעשרות צוותי AGILE שעובדים במקביל זה לא בהכרח דבר טוב. ואז התחילו להיווצר מתודולוגיות שמחברות בין המון יוזמות AGILE שונות.)

במחקר מעולה שפורסם ב HBR, תואר מודל ההפעלה האולטימטיבי של "מכונת השיווק העתידית". באותו המחקר מתוארים 3 סוגי בעלי תפקידים בארגון בהקשר של שיווק וחויית לקוח: Think, Feel, Do:

8

עבור כל "משימה", נבנה צוות המורכב מאנשי Think, Feel, ו Do בתמהיל הנכון לאותו אתגר או משימה. כל משימה כזו אורכת בין מספר שבועות למספר חודשים.

10

1112

ציטוט השראתי לסיכום, שמזכיר מה בעצם המהות של כל המאמצים האלה, וגם עוזר להבין למה זה כל כך קשה:

"In the battle between culture and capability, culture wins every time". -Chamath Palihapitiya

 

 

 

 

 

 

Organizational Design ו-StoryVesting: למה הם כל כך חשובים לעיצוב ארגוני העתיד?

הדרך למימוש חזון Employee Empowerment

Once upon a time…

כשמדובר על מערכות טכנולוגיות לניהול משאבי אנוש, מערכות HR דור א' אשר יושמו בארגונים לפני מספר שנים, לרוב במסגרת פרויקט ה ERP הארגוני, נבנו כ"תשתית" שאמורה להכיל את נתוני העובדים בארגון, מיקומם באגפים, תפקידם, מיקומם ההיררכי וניהול תיק העובד.

במקביל, יושמו "איים" שונים שמטפלים בנושאי גיוס, למידה, ניהול ביצועים ועוד. התוצאה (שניתן לראות אותה כיום בארגונים רבים) נראית בערך כך:

1

מקור: Josh Bersin – Deloitte

כתוצאה מאותם איים, למנהלי/ות HR כיום אין יכולת לקבל תמונה אחידה וברורה של העובדים בארגון. מנהלי HR ו Talent עמם אנו מדברים משוועים ל"מבט עובד 360". כמו כן, אין יכולת לחבר את יוזמות ה HR לדרישות העסקיות, והפער בין השירותים המסופקים לעובדים לבין הציפיות שלהם הולך וגדל.

And then came Talent Management

כבר לפני 10 שנים ספקים שונים בתחומי ה Talent (גיוס/למידה/ניהול ביצועים/פיתוח כישורים ועוד) הבינו כי ארגונים רוצים תמונה אינטגרטיבית והחלו לרכוש ספקים אחרים. לאט לאט הושלם פורטפוליו המוצרים והתחלנו לראות "סוויטות" של ניהול ה Talent שמנהלות את כל מחזור החיים של עובד בארגון Hire-to-Retire.

2

ואז גם ספקיות האפליקציות הגדולות חשו את הטרנד ורכשו סוויטות Talent. בתוך כ 5 שנים בלבד ראינו רשימת רכישות מרשימה – שהיא תמיד הסמן החזק ביותר למגמה…

3

טרנד חזק לסוויטות Talent = טרנד חזק לענן

אנו בהחלט מרגישים שארגונים מעדיפים אימוץ של סוויטות בעולם הטלנט, גם אם בשלב זה כל מה שנדרש הוא להחליף את מערכת הלגסי לניהול הדרכת העובדים, מתוך ראייה אסטרטגית של החלפה אפשרית עתידית של שאר המערכות או חלקן. אולם חשוב לדעת שאותן סוויטות Talent חיות ככלל בענן. טכנולוגיות משאבי אנוש HR & Talent suites מאוד אימצו את מודל הענן ולרוב הארגונים זה דווקא מתאים. יהיו כמובן ארגונים עם דרישות רגולציות שמחייבות השארת נתונים העובדים בגבולות המדינה או הפעלת יכולות של הצפנה וערבול נתונים.

אנו רואים מגמת אימוץ סוויטות ה Talent גם בישראל, עם יוזמות בדרך ויוזמות שכבר החלו.

לרוב, המודולים אותם יישמו ראשונים יהיו LMS – למידה, ולעתים הערכת ביצועים (דווקא מערכות גיוס הן עדיין מערכות בהם יש יותר נטייה לאמץ מערכות לוקליות מתמחות, אולי בגלל שיקולי תמיכה בעברית שהנה הרבה יותר מורכבת בתחום הגיוס בשל הצורך לבצע ניתוח שפה ומלים בקורות החיים).

From Talent to People

על פי Bersin, למרות שאנחנו בישראל רק מתחילים לאמץ סוויטות Talent לאחרונה, ה"דבר הבא" כבר בדרך: People Management. לאחר שיש לנו את התמונה השלמה של ה Talent הארגוני, אנחנו משפרים את היכולת שלנו להעמיק את ההתייחסות שלנו לעובדים כ… אנשים 😊 למקסם את חוויית העובד, להשקיע ביצירת employee engagement, לרתום את העובדים למטרות הארגוניות, לייצר הזדהות ומוטיבציה ועוד.

10

מקור: Josh Bersin – Deloitte

אין ספק שכל אלה הן מטרות שמאז ומתמיד היו קיימות, אולם ממש כשם שהטכנולוגיה שינתה לחלוטין את עולם השיווק, כך היא גם משפיעה מהותית על עולם משאבי האנוש ומאפשרת לנו לראות את העובדים ברזולוציה הרבה יותר גבוהה, להבין מי הם, מה יותר עובד בשבילם, מה הם עושים כרגע, ואיזה ערך ניתן לספק להם.

ניהול חוויית העובד

ארגונים רבים עסוקים כיום במיקסום חויית הלקוח, בהגדרת פרסונות וסגמנטים שמייצגים לקוחות, יצירת מסעות לקוח מותאמות פרסונה, בסדנאות design thinking שמנסות לייצר אמפתיה עם צרכי הלקוחות, להיכנס ל"ראש שלהם" ולהבין איזה ערך הם מחפשים, ועוד.

4

מצד אחד, כל מחקר או סקר בתחום מלמד שיש בעיה חמורה של חוסר הזדהות של העובדים עם מטרות הארגון, חוסר מוטיבציה, שחיקה, ואחוז engagement נמוך בכ 70% מהארגונים!

יש גם מספיק מחקרים שחקרו והוכיחו את הקשר בין עובדים שאינם מזוהים עם מטרות הארגון (ולהיפך) ותוצאותיו העסקיות:

5

 

ניהול חוויית העובד מתחילה במיפוי המשימות שהעובד (לא הארגון) רוצה להשלים, הערכים שהוא/היא מחפשים בכל נקודת זמן, והסתכלות אמפתית שבוחנת את התהליך מצד אותו העובד. לצורך זה צמחו שיטות בעולם ה Customer Experience שניתן לעשות בהן שימוש לעולם העובדים ממש באותו האופן: שלב המחקר בו אנחנו עושים שימוש בנתונים שיש לנו, רעיונות/תשאול של עובדים, דרך הגדרת פרסונות שמראות גרסה "ויזואלית" של העובד ואיפיון התנהגותי, וכלה ב"ציור" מוחשי של הדרך אותה העובד עובר – מעין איפיון על של החוייה כפי שמשתקפת מהעיניים שלו.

כאן אנחנו מעוניינים להגדיר מסע שלוקח בחשבון את אותן משימות, העדפות, צורת עבודה, ולייצר תהליך מותאם, שיספק לאותו עובד/ת ערך בנקודות המגע.

מסע זה יצטרך להיבחן מחדש כל הזמן אולם ככל שסביבת העבודה הופכת להיות יותר ויותר דיגיטלית, כך היכולת שלנו להבין מהי חויית הלקוח בפועל, וכיצד ניתן לשפרה, תעלה משמעותית.

מכיוון שתחום זה עשוי להיראות מעט over-whelming בתחילה (מיפוי כל סוגי הפרסונות של כל העובדים שלנו, ויצירת מסע מותאם אישית לכל אחד?!?) אנו מציעים בחירת פרסונה אחת או לחלופין "מקטע" ספציפי במסע עובד אחד (לדוגמה, בקשת חופשה, לקיחת קורס…) ומקסום מקטע זה, בחינת התוצאות, כימות הערך, ולהמשיך הלאה.

יש כאן בעיה – כלומר, הזדמנות!

לפונקציית ה-HR בארגון יש הזדמנות מאוד גדולה להפוך להיות חלק גדול ממאמץ השינוי הארגוני שמתרחש כעת בכל כך הרבה רבדים. ה"טרנספורמציות" השונות שמתרחשות כרגע בתחומים רבים בארגון – בין אם זה בתחום חוויית הלקוח, יצירת תרבות של חדשנות, הפיכת הארגון ליותר מונע-נתונים (Data Driven) ועוד, אין ספק שמשאבי אנוש חייבים להתחבר למטרות עסקיות אלה, ולראות כיצד הם מסייעים ומשפיעים ישירות (ואף לכמת השפעה זו!) על מה שמעניין את הארגון בימים אלה.

בערך בשלב זה של השיחה, תעלה השאלה: אבל איך מוכיחים השפעה של גיוס עובדים, ניהול חוויית העובד, ניהול ה talent הארגוני וכו', על התוצאות העסקיות של הארגון?

התשובה היא שניתן, וזה כנראה גם לא מאוד מורכב. מספיק להסתכל על השינוי שנעשה בשנים האחרונות בפונקציית השיווק שהפכה מ"בלתי מדידה בעליל" לכל כך מדידה ומוטת ROI. השקיפות הזו נתנה הרבה כוח לעולם השיווק שגדל ומתרחב כיום לעולם חויית הלקוח, ואנחנו חושבים שהיא עשויה לעשות משהו דומה גם בעולם משאבי האנוש.

הזדמנות משמעותית שיושבת על השולחן כרגע הוא הצורך של ארגונים ב Skills חדשים שיאפשרו להם לצמוח (ולעתים גם לשרוד) בשנים הבאות – כמו לדוגמה, אנשי T (שמתמחים במקצוע מסוים אך יודעים לעסוק בעוד הרבה עולמות תוכן אחרים), וכן ביצירת שיטות עבודה חדשות, שיתופיות הרבה יותר ששואבות השראה מעולם ה-Agile. שיטות שמייצרות צוותי עבודה מולטי-דיסציפלינאריים, בין אם מדובר על עולם התוכן השיווקי, או הטכנולוגי, או המוצרי או כל אלה ביחד.

איפה פונקציית ה-HR במאמץ זה? כיצד היא מסייעת לארגונים לייצר את אותה יכולת ארגונית?

 6

7

אז מה עושים כדי לקשר יוזמות HR/Talent עם האתגרים העסקיים של הארגון?

כאן אנחנו מסתמכים על השימוש בעולם הנתונים והאנליטיקה. KPMG הגדירו תהליך שהם קראו לו בשם Evidence-based HR והוא נראה כך:

8

כלומר, Evidence-based HR עושה שימוש בדאטה, אנליטיקה ומחקר על מנת להבין את הקשר בין יוזמות ניהול ההון האנושי, לבין תוצאות עסקיות (כמו ביצועים פיננסים, שביעות רצון לקוחות, איכות וכו').

Data-Driven HR

כבר שוחחנו רבות על תחום ה Data-Driven שנוגע בכל רובד אפשרי בארגונים כיום. גם בתחום משאבי אנוש, אנו חושבים שיותר ויותר פעילויות (לא רק "החלטות" אלא הפעולות בפועל) יתבססו על תובנות, שנשענות על נתונים.

אולם המאמץ להגיע לאותו חזון של Data-driven HR הוא גדול, בעיקר בגלל שכיום כמעט אין כלום. אנחנו צריכים קודם כל לטפל בשכבת הדאטה – האם יש לנו את כל הנתונים, באופן שיאפשר לנו לבצע ניתוח ומחקר? האם יש לנו תמונת עובד 360? צריך לזכור גם שאנו צריכים נתוני ביצועים עסקיים הרלוונטיים להשערה שאנחנו מנסים להוכיח. אם אנו רוצים להדגים שאופן ההכשרה של עובדים משפיע מהותית על שביעות רצון הלקוחות, אנחנו צריכים נתוני שביעות רצון לקוחות. כלומר, יש צורך להרחיב את מעגל הנתונים מעבר לנתוני ה-HR, שגם הם עצמם לרוב לא מאורגנים ומטוייבים.

גם בגזרת האנליזה וביצוע המחקר אנחנו לרוב מתחילים משלב די בסיסי. ישנם ארגונים בהם קיימת פונקציה של אנליסט/ית לעולם משאבי אנוש, אולם זה עדיין לא דבר נפוץ. גם אם ישנה כזו פונקציה, לרוב היא פונקציה של אנליסט/ית BI, שעוסק בשאלה "מה קרה בעבר?". אם אנחנו רוצים לעסוק בתחזיות ומגמות, אנחנו צריכים לגייס או להכשיר אנליסטים שמכירים את עולם המודלים אנליטיים ו- predictive analysis. כלומר, יש כאן אבולוציה של יכולות בחקר הנתונים, כאשר השאיפה צריכה תמיד להיות להתקדם צעד אחד קדימה (ולא לקפוץ משלב 0 לשלב 4, לדוגמה).

9

לסיכום:

הדרך למימוש חזון העצמת העובדים מתחילה ביצירת פלטפורמה תומכת להמשך הדרך ויצירת הסתכלות אחידה על העובדים, דרך התחברות ליוזמות העסקיות המהותיות בארגון ובניית תכנית מתאימה, כולל היבטי People Analytics ויוזמות הממחישות את הקשר בין מאמץ ה HR ואותן יוזמות עסקיות, יצירת סביבות עבודה מותאמות לעובדים הנשענות על מסעות עובדים, ובחינה מתמדת של הערכים הניתנים לעובדים בכל נקודות המגע.

עבור פונקציית ה-HR, זוהי תקופה מלאת הזדמנויות להוכחת ערך ולהתגייסות לשינויים ארגוניים משמעותיים.

הדרך למימוש חזון Employee Empowerment

ניהול חדשנות על ידי Design thinking

The future cannot be analyzed, it must be designed" – Edward de Bono"

העולם העסקי נכבש לאחרונה, על ידי המושג Design thinking. לא מדובר בעיצוב תעשייתי של המשרדים החדשים, אלא ביישום עקרונות עיצוב על האופן בו אנשים עובדים היום.

גישה חדשה זו היא במידה רבה תגובה לשינוי מתמיד ולמורכבות הגוברת של הטכנולוגיה בחיים שלנו. עסקים מודרניים מתמודדים עם אתגרים מגוונים: תוכנה עומדת בלב של כל מוצר ושירות, כל תהליך עסקי מעוצב מחדש על מנת להפוך לאינטואיטיבי ופשוט לצרכן. בנוסף, אנו ממציאים מחדש תעשיות שלמות. לא מדובר עוד בפיתוח אפליקציית מובייל, אלא בבניית תפיסה חדשה לגבי מתן שירותים ממשלתיים או אספקת שירותי בריאות בדרך קלה, חכמה, כזו שחוסכת זמן ואינטראקטיבית. בעולם המשתנה בקצב אקספוננציאלי, אין תשובה אחת נכונה, הדרך יחידה לשרוד הנה לחשוב על מספר דרכים להתקדם בו-זמנית, להתנסות בהן תוך הימנעות מעלויות השקעה כבדות, להניח לאלה שעבדו פחות טוב, ולפתח את אלה שהוכיחו את עצמן כתורמות לארגון וללקוחותיו.

Design thinking מוכרת בעיקר כמסגרת מתודולוגית עבור ניהול החדשנות, אך היא באה לנער את כל התחום של התכנון העסקי באשר הוא. עקרונות של חשיבה עיצובית באו לתת מענה לתכנית ארגונית מסורתית, אשר נפרסת על מאות דפים (יש מי שהצליחו לסיים לקרוא אותה?!), ונכתבת במהלך 4-8 חודשים בממוצע (ברגע שנכתבה – חייבים לשכתב ולהתאים למציאות העסקית החדשה).

תכנית אסטרטגית לינארית, אשר כולה בנויה ממחקר ממושך, סיבה ותוצאה והמלצות קשיחות, לא מתאימה יותר למציאות ארגונית שהיא כאוטית, דורשת רעיונות 'מחוץ לקופסא', ופתרונות מהירים.

DT

Design-centric organization מסייע לאנשים להביא רעיונות על פי העקרונות הבאים:

אמפתיה:

דגש על חווית הלקוח, במיוחד על חוויות רגשיות, כדי לבנות אמפתיה עם הלקוח. הארגון מעודד את העובדים להתבונן בהתנהגות הצרכנים ולנסות להבין מה אנשים רוצים וצריכים. מדובר בתובנות שקשה להביע בשפה כמותית. ארגונים המאמצים design thinking משתמשים בשפה רגשית לתיאור מוצרים והבנת צרכי לקוח (מילים המביעות תשוקות, שאיפות, מעורבות וניסיון). יחד עם הבנת דרישות המוצר החדש או שיפור השירות, הם מנסים להבין איזו תגובה רגשית מעוררת הצעת הערך שלהם אצל הלקוחות.

בתרבות ארגונית אשר שמה דגש על חוויית הלקוח, נקודות המגע עם הלקוחות נבנות ומעוצבות מנקודת המבט של הלקוחות ולא משיקולי התייעלות תפעולית.

הגדרת בעיה

"אם היה לי רק שעה לפתור בעיה, הייתי מבלה שלוש רבעי שעה בניסיון להגדיר מהי הבעיה", אמר ראש המחלקה להנדסת תעשייה של אוניברסיטת ייל. בין אם זה נכון או לא, מאוד חשוב לנסח את השאלה הנכונה עליה צריך לענות.

רעיונות

לאחר הניסיון לראות את המציאות דרך העיניים של הלקוחות והגדרת הבעיה, מגיע הזמן לזרוק רעיונות. כמה שיותר רעיונות. המטרה של השלב הזה הנה לתת לדמיון להשתולל ולמצוא רעיונות יצירתיים, מבלי להשקיע יותר מדי מחשבה בכמה הרעיונות הללו טובים או ישימים. זה הזמן לערבב את התובנות עם האינטואיציה, לשחק, לחלום ולחזות, ובמאמץ משותף לנסות להגיע לתחומים חדשים של פתרון הבעיה. בעידן של מורכבות ואי וודאות עסקית וטכנולוגית בו אנו חיים חשיבה יצירתית לא מוגבלת היא הדרך היחידה, כנראה, להשיג פתרונות חדשניים לפני המתחרים. ואם מספר רעיונות לא יהיו מספיק מוצלחים, לא נורא! לא השקענו בהם חודשים של מחקר וכתיבה וסוללת יועצים יקרים.

קבלת החלטות – HiPPO VS Geek

ארגון תלוי בקבלת החלטות, כיצד לבצע את העבודה ומה חשוב לעשות בשלב הבא, בכל יום ובכל רמה – אסטרטגית וטקטית. כאשר אנו מסתכלים כיצד ארגונים מקבלים החלטות (לאיזה שוק להיכנס, באיזה פלח לקוחות להתמקד, מהי האסטרטגיה השיווקית וכדומה) אנחנו מתבססים על ניתוח נתונים ומחקרי שוק, אבל ברגע מסוים מישהו חייב לקחת החלטה "מהבטן". ההחלטה הזאת היא בדרך כלל החלטת ה –HiPPO – Highest paid person's opinion. בכל חברה יש את אותו האדם בעל המוניטין המרשים ביותר, בעל הטייטל הארוך ביותר, עם המשכורת הגבוהה ביותר, שבסופו של דבר, לאחר איסוף מידע, ניתוח נתונים ויועצים, יהיה זה שיחליט. אנו מקבלים את החלטת ה HiPPO והדבר מקובל על כולם.

את החלטת ה HiPPO באה להחליף החלטת ה-Geek , אותה אנו מנסים לנקות מכל השפעה של דעה קדומה ושיפוטיות, מבוססת על עדויות ונתמכת על נתוני אמת מהשטח. ואם תחושת הבטן שלי שונה מתוצאה המתקבלת על בסיס ניתוח נתוני אמת, כדאי לוותר עליה.

בניית אב טיפוס

לבניית ה prototype כדאי לאמץ את שני העקרונות הבאים:

  1. MVPMinimal Viable Product. פיתוח מהיר של מוצרי אב טיפוס יכול לעבוד אך ורק אם דוגלים בהבנה של מהו הפיצ'ר הקטן והרזה ביותר שיכול לספק ערך חיוני ללקוח. לא מערכת חלומותינו, לא "אם כבר, אז כבר", אלא מוצר מינימלי בעל ערך ברור. היתרון של בניית Minimal Viable Product טמון ביכולת לפתח מוצר תוך מספר שבועות, ולספק ללקוח פיצ'ר חיוני, גם אם קטן.
  2. לבנות -> לבדוק -> לבנות מחדש. מכיוון שמדובר בבניית אב טיפוס בלבד, ארגון יפתח מספר מוצרים קטנים כאלה במקביל, והם יובילו, בסופו של דבר, למוצר הסופי או המערכת. ארגונים יתפתחו, יבדקו וישפרו את הפתרונות החדשים המון פעמים לפני שיגיעו למוצר הסופי. לפי שיטה זו ארגון לומד גם מהכישלון. למעשה, מוצרים חדשניים אמתיים שהצליחו להשפיע באופן מהותי או לשנות לגמרי את המציאות שלנו נעשו לכאלה בעזרת תהליך מתמשך של בנייה, בדיקות, כישלון, ועיצוב מחדש.

לסיכום

הדרך הטובה ביותר להבין Design thinking היא להתנסות בה. כדאי להתחיל בפרויקטים חדשים ובניית roadmap למוצר, אך גם פרויקטים גדולים וחוצי ארגון ותכנית אסטרטגית. Design thinking היא בעיקר בנייה ועשייה – אז גשו לעבודה!

 

 

ניהול חדשנות על ידי Design thinking

מגמות בעיצוב חווית הלקוח – CX Design

כלכלת תשומת הלב, ערך, התפתחויות בתחומי UX, CX ומה שביניהם

בעידן בו אנחנו כל כך מתאמצים לחסוך ללקוחות שלנו זמן, מסתבר שזה לא מספיק. לא רק הזמן הפך להיות מצרך נדיר אלא גם הקשב ותשומת הלב שלנו. תחשבו על זה, אנחנו מוקפים במידע, מולטיטאסקינג הפך להיות מצב תמידי, ותשומת הלב אותה אנחנו מוכנים להקדיש לכל דבר הולכת ומתקצרת.

אנשים בעצם מבקשים מאתנו לא רק לחסוך להם זמן אלא גם לחסוך להם תשומת לב.

זמן שבזבזנו ללקוחות שלנו כיום הוא כבר בגדר בלתי נסלח. בקרוב מאוד לקוחות כבר לא יסלחו לנו בקלות על בזבוז הקשב ותשומת הלב שלהם (לחשוב על דברים, להחליט, לבחון, לבדוק, להרהר…) מה שהופך להיות מצרך נדיר יותר ויותר. ארגונים צריכים לשאוף ליצור חוויות שמצמצמות את תשומת הלב שלקוחות צריכים להקדיש (המאמץ/מחיר) למינימום ההכרחי. כמו כן, להשיג את תשומת הלב של אנשים הופכת להיות משימה לא פשוטה והמלחמה על הקשב רק תלך ותגבר.

אם כן, ארגונים ניצבים בפני שתי החלטות:

  1. איך הם יוצרים חוויות שהבן תשומת הלב של הלקוח מצטמצמת למינימום ההכרחי?
  2. ומה הם עושים עם תשומת הלב של אנשים ברגע שהם השיגו אותה?

 כיצד עומדים בקצב שינוי הציפיות?

התרגלנו לחשוב שהצרכנים הם הקובעים, הם רצים כמו מטורפים ומעלים לנו כל הזמן את רף הציפיות, ואנחנו – הארגונים – רודפים אחריהם ומנסים להדביק את קצב הציפיות הבלתי אפשרי. אבל האמת היא שיש לנו הרבה יותר השפעה ממה שאנחנו נוטים לחשוב. הציפיות של צרכנים מחר תיקבע על ידי החדשנות העסקית של היום, אותה חדשנות עסקית שאנחנו בעצמנו יוצרים.

אם נייצר חוייה שמרגישה טבעית, משתלבת היטב במשימות היומיומיות של הלקוח, מטפלת בכאב/משהו שדורש את זמנו/ה את תשומת לבו/ה ומעלימה את אותו הכאב, אנו בעצמנו נייצר לאותו לקוח ציפייה חדשה.

את אותה הציפייה הוא ישליך כלפי הארגון שלנו, וגם כלפי ארגון מתחרה שלנו, ונותני שירותים אחרים בכלל. אז החדשנות העסקית שלנו, הארגונים, משפיעה ישירות על אותן ציפיות וברגע שיש ציפייה, אסור להפר אותה.

מחקר מעולה של חברת Trendswatching מקבץ את המגמות המשפיעות ביותר על סוגי הערכים שצרכנים מעריכים:

  1. Ubitech: לעתים מכונה גם Ubiquitous technology, ומתייחס לזמינות הרחבה של טכנולוגיה בכל מקום וזמן שיוצרת ציפייה לצרוך שירותים דיגיטליים בכל מקום ובכל זמן
  2. Ephemeral: ביטוי המבטא ייחוס של תוחלת חיים נמוכה במיוחד, במקרה זה לזמן וליכולת שלנו לספק תשומת לב לדברים. תוחלת החיים של תשומת הלב שלנו הולכת ופוחתת, אנחנו מוקפים בגירויים ותפוקת העבודה שלנו הולכת ועולה, כך גם הציפייה ההולכת וגוברת שלנו לצרוך שירותים יעילים שלא מבזבזים לנו זמו ותשומת לב
  3. Helpful: הדרישה לשירות יעיל ונוח במיוחד
  4. Human Brands: החיפוש אחר מותגים יותר אותנטיים ואנושיים. אנשים מעוניינים לדבר עם אנשים ולא עם "חברות" ו"מותגים". הערוצים והממשקים השיחתיים עונים על צורך אמתי (בהנחה שהם עובדים כראוי).
  5. Playsumers: החיפוש האינסופי, שאינו קשור לגיל, אחר כיף. הסובלנות לטפסים מייגעים ותהליכים בירוקרטיים משמימים הולכת ונעלמת. תהליכים רבים יכולים לקבל ממד משחקי (לעתים אפילו כיפי) וציפייה זו תלך ותגדל ככל שחברות מעצבות חוויות יותר קלילות ומשחקיות.

 ה-Pango Moment שלי

כמעט בכל מצגת בה אני מדברת על מסעות לקוח, כשאני מגיעה לנושא Magic/Micro moments, אותן תחנות במסע הלקוח שמספקות ערך בנקודת מגע, אני אוהבת לתת את הדוגמה של פנגו. פנגו עבורי זה ה Magic Moments הקלאסי: ההודעה הפרואקטיבית כשאני נכנסת לחניון, שמאפשרת לי ללחוץ ופשוט לצאת מהחניון ללא צורך לדאוג למעבר במכונת התשלום. זה Magic moment קלאסי כי הוא חסך לי כסף, התעסקות ותשומת לב. מישהו דאג להחליק עבורי את התהליך: ערך אמתי.

אבל מה קורה כשיש ציפייה, והיא לא מתממשת? בכמה פעמים שמשום מה המג'יק מומנט של פנגו לא עבד – התשלום לא נקלט, והייתי צריכה ללכת למכונה בכל זאת לשלם? החוויה הייתה מאוד שלילית עד כדי מתסכלת, פשוט כי הציפיות שלי היו במקום אחר, והן לא מומשו. ממש Frustration moment.

אבל מי בכלל העלה לי את רמת הציפיות? החדשנות שפנגו עצמה יצרה, ומרגע זה הם חייבים לכל הפחות לעמוד בה, אם לא לעבור אותה. נכון, זה לא כל כך הוגן, אבל זה העולם התזזיתי בו ארגונים חיים וצריכים לפעול.

העסק לא פשוט שכן לא רק אותו הארגון בעצמו יוצר את רמת הציפיות של הלקוחות שלנו, אלא גם המתחרים שלו, וגם ארגונים נותני שירות שהם כלל לא המתחרים שלו, בתוך כך גם "היפים והמגניבים" שנולדו דיגיטליים ועובדים בחויית לקוח 24/7 (אמזון, פייסבוק, אלפא/גוגל, נטפליקס, סטארבקס וכד').

התשלום העיקרי שלנו, כאנשים פרטיים ולקוחות, הוא הקשב ותשומת הלב. מי שיצליח לחסוך לנו מהמשאב היקר הזה, יזכה להערכה שתתוגמל בערך לקוח גבוה.

 דוגמאות נוספות ליוזמות שמנסות לחסוך לאנשים בקשב, בתשומת לב ובזמן:

  • טכנולוגיה חכמה שמתווספת לצמיגי מכוניות ומבצעת בדיקות תחזוקה, מעקב, בטיחות, לחץ, טמפרטורה, בלאי, שירות מיקור חוץ לחשיבה, דאגה, ולפעמים גם רגשות אשם. כי מי רוצה לזכור לעצור ולבדוק לחץ צמיגים?
  • Digit– סטארטאפ בתחום הפינטק שחוסך ללקוחות כסף למטרה מסוימת מבלי "להתעסק" בזה. הלקוח מגדיר (באמצעות imoji כמובן 😊) את המטרה לשמה הוא/היא רוצים לחסוך – דירה/חופשה/מכונית, והאפליקציה מעבירה סכומי כסף קטנים לצורך חיסכון למטרה זו ומספקת חיווי בכל נקודת זמן על מצב החיסכון.
  • ה Shop bot של eBay שמתחפש לסטייליסט שלומד את ההעדפות שלנו (איזה סלבריטי לדעתך מתלבש יפה?) ודואג לעדכן אותנו במבצעים על מוצרים שיקלעו לטעם שאנחנו מחפשים.
  • הבוט של L’oreal (Beauty Gifter) עוזר באיתור המתנה המתאימה על ידי מספר שאלות בירור לנותן/ת המתנה ולנמען/ת.
  • אלכסה של אמזון שלומדת מגמות אפנה וגם את מבנה הגוף שלנו, לוקחת צילומי סלפי שלנו בעצמה (שחלילה לא נצטרך להתעסק עם המצלמה), ומספקת עצות סטיילינג שמתייחסות למה שאנחנו לובשים כרגע.
  • רשתות קניות שמציעות לא רק לשלוח לנו את המוצרים עד דלת הבית, אלא גם לסדר אותם עבורנו בתוך הבית כשאנחנו לא נמצאים (חיבור עסקי בין רשת השיווק לספק הבית החכם).
  • חוויית קניה בסגנון Amazon-Go שמאפשרות להיכנס לחנות, לבחור מוצרים ולצאת כשענייני התשלום מסתדרים ברקע.

עוד דרך להסתכל על עיקרון החיסכון בתשומת לב היא על הערוצים בהם הלקוחות בוחרים לעשות שימוש. הערוצים בהם אנשים יבחרו הם לא בהכרח הטובים או הפונקציונאליים ביותר, הם הטבעיים ביותר. השימוש בטכנולוגיות של Voice מרגישות מאוד טבעי (כשהן עובדות היטב ) ולכן הן הופכות להיות ערוץ כ"כ משמעותי. כל ערוץ שייכנס לחיינו וירגיש טבעי, עד כדי חלק מאתנו (wearables, augmented reality, virtual reality, virtual assistants), יתקבל באהדה על ידי לקוחות ברגע שהטכנולוגיה תבשיל. למה זה קורה? כי זה צורך פחות תשומת לב מהלקוח, חוסך לו/לה קשב וזה ערך אמתי.

 מספר דרכים בהן אפשר "לחסוך תשומת לב":

  1. מיקור חוץ להחלטות

החיים שלנו מורכבים מהרבה מיקרו-החלטות במהלך היום, לאט לאט חברות מבצעות חלק מההחלטות האלה עבורנו ומספקות לנו 'החלטות אוטומטיות' שנשענות על אינטליגנציה חבויה ומתן המלצות פעולה.. ואנחנו אוהבים את זה מאוד, כי זה חוסך לנו תשומת לב.

  1. קיצור ו-“hacking” של מסע הלקוח

ישנם ארגונים שמשקיעים הרבה מאמץ בבחינה מתמדת של מסע הלקוח ושואלות את עצמן איך הן מקצרות את המסע ואולי אפילו משנות אותו לחלוטין. צריך גם לזכור שהגדרת "מסע הלקוח" היא החלק המשמעותי כאן. אם נרחיב את המסע ונסתכל עליו כאוסף המשימות בחיי הלקוח (בהקשר לתחום בו אנו פועלים) ונחבר אותן לרצף מסוים, נבין שגבולות מסע הלקוח הרבה יותר רחבים מהגבולות ה"מקובלים" (דוגמאות ל hacking כאלה: איקאה שמסייעת ללקוחותיה למסור/למכור את רהיטיהם הקיימים כדי לפנות לעצמם מקום לחדשים; או הדוגמאות הרבות של חברות תעופה שהבינו שללקוחותיהם יש אוסף משימות בבואם לתכנן חופשה שכולל הרבה יותר מאשר "הזמנת טיסה" או חברות יצרניות המזון שמנסות לסייע לנו כיום במתכונים שלנו, ניהול המזווה שלנו, ניהול רשימות קניות; או רשתות קניות (Wallmart היא הדוגמה העדכנית יותר) שמציעות לסדר את מוצרי הקניות שלנו עבורנו בבית כשאנחנו לא נמצאים.  אין ספק, אנחנו חיים בעידן "מפנק".

  1. תמיכה באתגר המולטיטאסקינג

למה שלא אנצל את זמן הנהיגה שלי כדי להאזין לפודקאסט שמלמד מה זה בלוקצ'יין (ואולי סופסוף אצליח להבין את זה לעומק, אחרי שגלית הסבירה לי כבר עשרות פעמים) או מספר לי על תולדות האמנות המודרנית? ארגונים שיצליחו לעזור לאנשים לחיות במצב של מולטיטאסקינג יתחברו לצורך וכאב אמיתי (שלצערי כנראה לא הולך להיעלם בקרוב). לראיה, ספרי eBooks מדשדשים לעומת audio books ופודאקסטים שהופכים להיות יותר מבוקשים. עכשיו נותר רק לעשות fast forward לעידן המכוניות האוטונומיות ולהתחיל לדמיין אילו דברים נספיק לעשות בדרך לעבודה.

אבל עם ההזדמנות מגיעה גם האחריות

אנחנו כאנשים מאוד מעוניינים בחיסכון בתשומת לב. אנחנו הרי חולמים להיות העובד המצטיין, החבר הלא-מזניח, ההורה המושלם, בן-הזוג האידיאלי וכל זאת בלי לוותר על פיתוח ולמידה עצמית. אבל זה קצת מאתגר לעשות הכל ביחד. תמורת זה אנחנו מוכנים להקריב כנראה לא מעט דאטה, רק בשביל שנוכל להספיק יותר בפחות ולהעניק את תשומת הלב שלנו לדברים שיותר חשובים לנו.

בשביל זה צריך לייצר Trust. אנחנו צריכים להאמין שישתמשו במידע שלנו בהגינות ולא יפרו את תנאי האמון בינינו לבין נותן השירות שלנו. יש כאן אחריות גדולה מצד נותני השירות (להלן "אוספי הדאטה"). עם הדאטה מגיעה העצמה להשתמש בנתונים להרבה מטרות, שמול חלקן יהיה קשה לארגון לעמוד.

בנוסף, ככל שאנו עושים יותר שימוש בדאטה ונשענים יותר ויותר על Data Science ליצירת חוויות פרסונליות, מתחוור הצורך באנליטיקה התנהגותית ופסיכולוגית. כשפייסבוק רק התחילה עם יצירת הוידיאו הפרסונלי שלה שמורכב מתמונות אישיות, היא לא התחשבה בתמונות שאנשים אולי לא ירצו לראות (כמו בן זוג ממנ/ה נפרדו לדוגמה, או תמונות שמזכירות לנו אירוע טראומתי); וכש-Chase החלה לשלוח ללקוחותיה SMSים עם מידע אודות הטרנזאקציות הפיננסיות שלהם (ללא קבלת הסכמתם או אפשרות לעשות Opt-Out) היא נקנסה בסנטימנט גרוע ובקנס כספי משמעותי. וכמובן ישנה הדוגמה המפורסמת של Target שטרגטה בחוסר רגישות הורים-לעתיד באותו סיפור מפורסם שהתפוצץ.

עם הדאטה וההזדמנות ליצירת חוויות חיוביות, מגיעה גם אחריות לעשות שימוש ראוי בדאטה, תוך שמירה (וזה כבר wishfull thinking שלי) על שקיפות וקבלת הסכמה מאנשים לאופן השימוש במידע שאנו אוספים עליהם.

 מ-UX ל-CX: כיצד עקרונות ה-UX משתנים בהתאם לעולם ה-CX?

מי אחראי על עיצוב חווית הלקוח? ומה בין UX ל-CX?

תחום הUX (User Experience) מתמקד בחוויית השימושיות באתר/אפליקציה/מוצר דיגיטלי. התחום כולל מחקר, עיצוב ויזואלי, עיצוב אינטראקציות, בחינת שימושיות וכן פיתוח פרוטוטייפים / קידוד.

יש נטייה להכליל את ה-UX תחת תחום ה-CX. ההגדרה של CX היא רחבה בהרבה מזו של UX, ההגדרה שלנו שלנו ל-CX היא מכלול נקודות המגע של הארגון עם הלקוח (פיזיות/דיגיטליות, אונליין/אופליין, ישירות/עקיפות) וסכום הערכים המתקבלים בכל נקודת מגע כזו. התחום כולל פרקטיקה של עיצוב מסעות לקוח, קביעת אסטרטגיה תוך חיבור ליעדים העסקיים, יצירת פרסונות (פרקטיקה המגיעה מעולם ה-UX) ועוד.

אם כן, למה דווקא תחום ה-UX סולל לנו את הדרך לCX? מדוע UX הפכה להיות פונקציה כ"כ הכרחית לכל מי שנכנס לעולם עיצוב חויית הלקוח? הארגונים המתקדמים ביצירת מסעות לקוח מלמדים אותנו שמסע לקוח הוא שווה ערך ל"מוצר" (לא "רעיון" שנשאר תלוי בדמות post-it notes על הקיר), וככזה – ניהול חויית הלקוח מיתרגמת למשהו מאוד דומה לניהול חוויית משתמש בעולם המוצרים הדיגיטליים, לכן הרבה משיטות העבודה של מומחי UX מושאלת ומוצאת דרכה גם לפרופסיית ה-CX.

אנלוגיה נהדרת של Scott Brinker שמסתכל על CX בעולם השיווק כעל UX בעולם המוצר:

CX UX

 

מה ההבדל בין CX ל UX?

מקור: http://blog.usabilla.com/ux-vs-cx-which-is-more-important/
CX UX2

 

מחקר של CapGemini מגדיר מחדש את תחום ה UX הדיגיטלי כ CE – Collaborative Exchange (עקרון הערך ההדדי של הארגון והלקוח שנוצר באינטראקציות שכוללות שיתוף או מידע, או שניהם).

Conversational UX

כשמדברים על מגמות בעולם ה-UX אי אפשר שלא לדבר על מגמת הממשק השיחתי, שהיווה את הטרנד העיקרי במהלך השנה האחרונה בעולם. לא מדובר רק בהייפ הChatbots נקודתית, אלא על כלל נושא ה"שיחתיות" ועיצוב חוייה בערוצים בעלי מימד טבעי ושיחתי. ממשקים שיחתיים – conversational interfaces, יהפכו להיות נוכחים למעשה בכל ערוץ. כל ממשק עמו הלקוח ייפגש יספק סוג של שיחה, יותר ויותר אותן שיחות ייעשו באופן אוטומטי (בהמשך אולי אוטונומי) כאשר הלקוח ישוחח עם Smart Agent שמייצג את הארגון שלנו. אם עד היום, השימוש בערוצים הדיגיטליים השונים (שהוא למעשה "שיחה" בפני עצמה) התבצעה באמצעות כפתורים ודפים, החוויה תהפוך ליותר שיחתית, כי זה מה שטבעי לנו כאנשים.

הממשקים השיחתיים האוטומטיים – ה Chatbots – הם רק סממן ראשון של המגמה, שעוברים כעת מממד ה messaging לממד הקול – voice. ככל הנראה אנחנו הולכים לכיוון מודל דומה לזה של :WeChat פלטפורמה שמאפשרת תקשורת, מסחר, שיתוף, ביצוע פעולות כמו תשלום וזימון תורים וכד', באמצעות "שיחות" ו Mini-apps שרצות תוך כדי קיום אותן השיחות.

אנשי ה-UX מתחילים להתמחות בערוץ/ממשק זה, תוך התייחסות לאלמנטים התרבותיים הפסיכולוגיים והרגשיים. לבוט יש "דמות" והוא/היא מעין פרסונה עם תכונות שצריכות לייצג את תכונות הארגון שלנו, אופן וסגנון הדיבור של הבוט צריך לשקף את הערכים של הארגון, וצריך ללמד מכונות אלה שיחות אנושיות עם כללי המשחק התרבותיים והמקובלים, כדי לייצר חווייה טובה, וזה משחק חדש לגמרי.

האם מעצבי UX עשו את המעבר ממסכים וכפתורים לשיחה?

אין ספק שממשקים וערוצים חדשים אלה מאתגרים את קהילת ה-UX ודורשים מהם התמחויות חדשות. ממשקים קוליים מחייבים הבנה והתייחסות לאופן שבו אנשים אומרים דברים, אינטונציה, גיל, סגנון, תרבות, זמן; מציאות וירטואלית מחייבת הבנה של האופן בו אנשים זזים, שפת גוף, אישיות, יציבה וכד'.

אנחנו נכנסים לעידן בו "מכונות" ישוחחו עם אנשים בקצב הולך וגובר, ואנשים מצפים ממכונות לתקשר איתם באופן טבעי. אם נסתכל על יישום בוטים כיום, אף אחד לא לימד את הבוטים לתקשר עם אנשים מבחינה אנושית. אנחנו צריכים לאמן אותם לזהות מתי הלקוח כועס, מתי שמח וכיצד להגיב לכל סיטואציה.

זה לא שמחקר אתנוגרפי והבנה פסיכולוגית לא היו חלק מעולם ה-UX עד עכשיו, אבל החשיבות שלהם הולכת ועולה דווקא ככל שאנחנו נכנסים לאוטומטיזציה ורובוטיקה. אנו צופים עלייה בשימוש בשירותי פסיכולוגים, סוציולוגים, אנתרופולוגים ומומחים נוספים שיסייעו להם לעצב חוויות חדשות אלה (אפשר לקבל הרחבה על הנושא בסקירת המגמות בעולם ה UX ב2017 של UxDesign).

אתגר נוסף של עולם ה-UX יהיה עיצוב חוויות "מפורקות/מופרדות" (Fragmented experiences) במגוון ערוצים, שירגישו מחוברות? לדוגמה, הזמנתי טייק אווי בפקודה קולית באמצעות Google Home, קיבלתי זמן הגעה משוער ב Apple Watch שלי, והוספתי פריט נוסף להזמנה שלי באמצעות בוט במסנג'ר. הרבה יותר חשוב להתרכז במעבר מנקודת מגע אחת לשנייה, מאשר באותה נקודת מגע כ"אי בודד".

אתגר ה Omni Channels ויצירת מה שאנחנו אוהבים לקרוא Frictionless experiences כל הזמן גדל ככל שאנחנו נכנסים ליותר ויותר ערוצים דיגיטליים. הפתרון יגיע רק מעיצוב פשוט ככל האפשר של החוייה מנקודת המבט של הלקוח. מה מס' האינטראקציות ההכרחיות המינימליות כדי לבצע את המשימה (של הלקוח, כמובן)? מה יגזול מינימום תשומת לב מאותו הלקוח? הכלים והטכניקות שעומדים לרשותנו: מפות מסע לקוח (ארגונים רבים נכנסים לפלטפורמות Automation, בהן מפות מסע לקוח מהוות רכיב/מודול), וכלים אנליטיים שיסייעו לנו לגזור תובנות חדשות לגבי אותן התנהגויות, העדפות, ולבצע ניסויים ואופטימיזציות באופן שוטף.

המעבר לטכנולוגיה בעולם ה-UX

נקודה שעולה כל הזמן בהקשר של UX, הוא באשר לגבולות התפקיד של מומחי UX. האם הם צריכים לעסוק בהכל, החל ממחקר ועד לכתיבת קוד? האם הם בכלל צריכים לעסוק בטכנולוגיה? האם מעצבי UX צריכים לקודד? האם הם צריכים לייצר פרוטוטייפים בעצמם? מאמר של UXDesign טוען שהגדרות התפקיד יצטמצמו ויתמקדו בתפקידים כגון "מומחי UX ספציפית לממשקים קוליים" או מומחי UX ל- Virtual Reality. מנגד, יצמח צורך באנשים שיקשרו את הכל יחד, סוג של "אינטגרטורים".

האוטומציה בתחום ה-UX מתרחשת כל הזמן. כלים חדשניים מספקים אפשרות לייצר במהירות פרוטוטייפים, תוך יצירת סביבת עבודה קולבורטיבית שמחברת את חברי הצוות יחד. דוגמה לכלים כאלו: Figma, Subform.

לסיכום, האתגר לייצר חוויות לקוח טובות הוא אתגר משמעותי שצריך להיערך אליו באופן שוטף. צריך לייצר מנגנונים (ארגוניים, טכנולוגיים ותהליכיים) שיאפשרו לעמוד בקצב השינויים הגבוה באופן שוטף, לייצר התנסויות ובחינות של שיפורים במסעות הלקוח (למידה אדפטיבית) כדי להפחית את הזמן ותשומת הלב הדרושים מהלקוח ככל שהטכנולוגיה מאפשרת לנו. יש בו הזדמנות גדולה ויש בו גם סיכון גדול, בשנים הקרובות ככל שניכנס לערוצים יותר דיגיטליים ויותר טבעיים/ Immersive, נאסוף יותר מידע התנהגותי ומידע רך על אנשים שמעוניינים שנחסוך להם זמן ונאפשר להם להסיט את תשומת הלב שלהם לדברים החשובים להם ביותר.

מגמות בעיצוב חווית הלקוח – CX Design

החוליה החסרה בדרך ל- Data Driven Customer Experience

שנת 2016 הייתה שנת ה"Data-Driven Marketing". ארגונים רבים דיברו על המעבר ל Data-Driven-CX, אבל האם הם באמת מתכוונים לזה? המשמעות של להיות Data-Driven כוללת 3 מיקודים:

דאטה – השקעת מאמץ באיסוף נתוני לקוחות ויצירת תשתית דאטה תומכת טובה עם זהויות לקוח

ניתוח ותובנות – שילוב של אנשים (Analysts/Data Scientists/אנשי מחקר ואנליזה) וכלים טכנולוגיים (כלי אנליזה, אנליטיקה וניתוח נתונים), שעוסקים בניתוח מידע דיגיטלי לטובת גזירת תובנות על התנהגויות לקוחות, סגמנטים, מיקרו-סגמנטים, פערים והזדמנויות

פעולה – יצירת מנגנונים המבטיחים פעולה ממשית על סמך הדאטה (דוגמה לפעולה: המסר שיראה הלקוח, בחירת הערוץ, ה"קמפיין", סוג ה"נגיעה", האם כן / לא נפנה אליו). וכאן זה מתחיל להסתבך, כי מסתבר שאין לנו בעיה עם איסוף דאטה וגזירת תובנות, אבל אנחנו מעדיפים להיות אלה שלוקחים את ההחלטה ולא שהיא תילקח באופן אוטומטי. וזה בדיוק הפער בין Data Driven CX ל- Gut Driven CX/Instincts Driven CX

1

זה לא מפתיע שחברות Digital eCommerce ו Digital Natives הן במהותן הרבה יותר Data Driven מארגוני Enterprise. פשוט אין להן ברירה אחרת. מספיק לבחון את המציאות העגומה שהן צריכות להתמודד עמה (2% אחוז המרה בממוצע, 70% נטישת עגלת קנייה), ולבצע את התחשיב הפשוט הבא: אם עלות הבאת מבקר חדש לאתר eCommerce עולה כ3.34$ (כולל עלות CPM, CPC), ה breakeven point של הרכישה המינימלית להצדקת עלות זו היא רכישה של כ222$  (תחת הנחה שיחס ההמרה הוא לדוגמה 3% והחברה פועלת על שולי רווח של 50%) או שמשפרים את % ההמרה או שמשקיעים ב Retention וצמיחה של לקוח קיים. כך או כך, כלי הנשק הבסיסי הוא ניתוח דאטה דיגיטלי.

בחברות אלה, אופטימיזציה של יחס ההמרה (Conversion Optimization) היא המאמץ העיקרי והנפוץ ביותר. ובשביל לבצע אופטימיזציה חברות אלה נדרשות לבצע הרבה ניסיונות כדי להעלות היפותזות, לבחון אותן ולראות מה עובד ומה לא.  CXOהנו תחום שאכן צמח בקרב חברות Digital Commerce, מהווה חלק בלתי נפרד מאסטרטגיית הצמיחה של חברות SaaS, ועכשיו נכנס גם לארגונים בהם הדיגיטל הנו רכיב משלים (לאו דווקא עיקרי) באסטרטגיית הערוצים. בחברות אלה המחזור של 'דאטה-תובנות-פעולה' למעשה הורחב לאחרונה, ושלב הניסויים מהווה רכיב נוסף בתוך סט הפעולות הנדרשות – המעבר מ Data-Driven ל Experiments-Driven:

2

לאחרונה גם בחברות Pure Digital, eCommerce וSaaS, מאמץ האופטימיזציה חוצה את גבול ה Conversion ומופנה גם לשיפור של מסע הלקוח כולו – Customer Experience Optimization. המטרה הכללית של כל מי שעוסק באופטימיזציה: Uplift להכנסות הארגון. וחברות אלה הבינו שהן לא צריכות להתמקד רק ב Conversion. אופטימיזציה של המסע כולו משפיעה משמעותית על ה-Customer Lifetime Value ועל ביצועי הארגון.

לפני חודשיים אלכס שולץ, VP of Growth של פייסבוק, העביר מצגת מרתקת, בה הוא נתן הצצה לאופן בו צוות ה Growth בפייסבוק פועל. על אילו מדדים הם מסתכלים, מה נכון יותר למדוד (עבורם) ומה לא, וגם דוגמאות שממחישות עד כמה שינוי קטן יכול להניב תוצאות מדהימות, אם רק מוכנים לעשות שני דברים:

  1. להתנסות כמה שיותר. Testing זו הדרך הטובה ביותר להתנהל. אינסוף "פגישות הנהלה" נחסכות פשוט על ידי הרצת ניסיונות בפועל על קבוצות לקוחות ובדיקה מה כן עובד ומה לא. מה שכן עובד – מקבל Scale ומופעל על כל הלקוחות הרלוונטיים במהירות. מה שלא – נשכח ולא מדברים עליו יותר. בלי ויכוחים ובלי סנטימנטים.
  2. לתת לנתונים לדבר בעד עצמם. פתיחות ואמונה בנתונים שיספרו את הסיפור האמיתי. כי מסתבר שאנשים טועים די הרבה.

בהתייחס לקהל יעד משמעותי מאוד עבור פייסבוק – המפרסמים, שולץ שיתף בדוגמה מצוינת שממחישה עד כמה לדבר כ"כ פעוט כמו שינוי המלל שפייסבוק ביצעה ב icon ה- Call to action שפונה למפרסמים – מהמילה: "Advertise" לניסוח: “Create an Advertisement” הניב שיפור של 40% במספר המפרסמים! שיפור משמעותי מאוד בתוצאות העסקיות.

איך מגיעים לתובנות קטנות/גדולות כאלה? על ידי התנסויות ולמידה. כמה שיותר התנסויות קטנות. 90% מהן כנראה יהיו לא מוצלחות ואולי אפילו ייראו "מטופשות", אבל האחוזים הבודדים – אותן תובנות קטנות שכן נצליח לעלות עליהן, עשויות להיות מאוד משמעותיות. הערך העיקרי שאנחנו יכולים לצפות לקבל מיוזמות אופטימיזציה הוא היכולת לחשוף דפוסים חבויים של התנהגות לקוחות (=תובנות). מכאן נוכל לגזור הבנה לגבי "מה הוא ערך" עבור הלקוח (=תובנות), איפה זה פוגש את המטרות העסקיות שלנו (=תובנות), מה כדאי לבצע כתוצאה מכך (=פעולות), ולבחון את התוצאות (=דאטה).

זה יכול להישמע די מתיש וכאוטי. ואכן לא מדובר על פרויקט אנליזה חד-פעמי, מדובר על למידה מתמשכת.

 

מתי לא להיכנס לCXO?

  • אם אין מוכנות בארגון להיכשל
  • אם מנהלי הארגון לא מוכנים "לסמוך" על הנתונים ומעדיפים תמיד לקחת החלטות שמונעות משיקולים אחרים
  • אם אין מחויבות ללמידה מתמשכת (זהו לא פרויקט חד פעמי אלא מסע מתמשך של ניסוי ולמידה, צריכה להיות פונקציית אנליזה שתעסוק בכך באופן מתמיד ותלך ותשכלל כישוריה בתחום. להערכתנו פונקציה זו תהפוך להיות נכס משמעותי מאוד לארגון (בין אם מדובר באיש/אשת אנליזה, במישהו/י שעוסק בזה כחלק מתפקידו, או ביחידה עם מספר אנשי אנליזה)

אם כך, אנו מתחילים לראות שהמונח היותר מדויק ל Data-Driven CX הוא Experiments-Driven CX.

מיהם האנשים המומחים בהתנסויות ומציאת דרכים מתוחכמות לאופטימיזציה?

אחד מהתחומים ה"נוצצים" ביותר בסצנת הסטארטאפים כיום הנו תחום ה Growth Hacking (מונח אותו כנראה טבע ב-2010 Sean Ellis – Growthhackers.com).

המטרה של Growth Hacking היא אחת ויחידה: להביא לצמיחה, בדר"כ כלכלית. לדוגמה, עבור סטארטאפ שמספק פלטפורמה של רשת חברתית, Growth = מספר משתמשים; עבור סטארטאפ בעולם התוכן, Growth = ויראליות גבוהה של תוכן; עבור סטארטאפ בעולם הeCommerce, Growth = אחוז המרה/הכנסות.

לאחרונה מעצבי חוויית לקוח (CX) מתחילים לעשות שימוש בטקטיקות של Growth Hackers. לא מדובר על תחומים זהים. המטרה בעיצוב חווית הלקוח היא שיפור החוויה הכוללת מנקודת המבט של הלקוח, בעוד ש Growth Hacking עוסק בצמיחה וגידול ההכנסות בכל דרך אפשרית.

אולם הטקטיקות והעקרונות של Growth Hackers יכולים להיות מאוד שימושיים עבור מעצבי CX: שימוש בכלים אנליטיים שעוזרים לזהות דפוסים חבויים בהעדפות לקוחות; חשיבה יצירתית שיוצאת מחוץ לגבולות ה"חוקיות" הברורה של engagement עם לקוחות (מכאן המונח "Hacking" – לא מדובר על האקינג במובן ה"עברייני", אלא על Hacking במובן של שבירת החוקים של "איך מגיעים לצמיחה במודל הקלאסי" והמצאת דרכים חדשות ויצירתיות, שרובן יעבדו היטב רק בפעם הראשונה וחיקוי של Hacks אחרים כבר לא יעבוד באותה האפקטיביות).

ניתן לתאר את תהליך ה Growth Hacking ב-4 שלבים:

  1. שלב הרעיון – העלאת היפותזות ורעיונות שכדאי לבחון
  2. שלב התיעדוף – איזה רעיונות אכן יגיעו לבחינה, ובאיזה סדר תיעדוף?
  3. שלב הניסוי – בחינה בפועל של הרעיונות (הרצת מבחן + קבוצת בקרה, הרצת מספר וריאציות במקביל)
  4. שלב הניתוח – בחינת התוצאות כדי להחליט האם יש הזדמנות לגדילה

3

מספר דוגמאות ל Growth Hacking ידועים, שהיוו רכיב משמעותי בצמיחה וגדילה של חברות ידועות:

  • Dropbox – יצירת תכנית תמריצים ל"צרף חבר" (החבר מקבל disk space חינם וכך גם הממליץ), התוצאות היו מדהימות. קפיצה מ 100K משתמשים ב 2008 ל4 מיליון ב 2010 ועד היום 35% מלקוחותיהם מגיעים מה Referral program הזו
  • YouTube – הוספת קישור ה “Embed” שמאפשר שיתוף הסרטונים בכל מדיה דיגיטלית בקלות הקפיצה משמעותית את השימוש
  • Hotmail – הוספה אוטומטית של המלל "קבל אימייל חינם" + לינק להצטרפות בסוף החתימה של Hotmail emails
  • LinkedIn – פישוט הוספת endorsements ל- Connections על ידי קליק אחד
  • Airbnb – הדוגמה המפורסמת ביותר כנראה וגם ה"אפורה" ביותר (חוקית אבל מעט בעייתית מבחינה אתית). בתחילת הדרך כשנה לאחר שעלה האתר והוא קצת דשדש, הם שאלו לקוחות היכן הם פרסמו דירות לפני שהגיעו ל Airbnb והבינו ש Craigslist הייתה התשובה הנפוצה ביותר. הם ייצרו API ל Craigslist בעצמם, כך שכל דירה שפורסמה ב Airbnb אוטומטית פורסמה גם ב Craigslist. אנשים שהקליקו על מודעה שהופיעה ב Craigslist לעוד פרטים הגיעו ל Airbnb. הם גם פרסמו Reviews שהובילו לאתר שלהם, ובעצם רכבו על פלטפורמה של מתחרה. ל Craigslist לקח כשנה וחצי לעלות על זה ובינתיים Airbnb הפכה למפלצת שכבר לא ניתן לעצור.

כל הדוגמאות האלה (כאן ניתן לשמוע על עוד) הנן תוצאה של התנסויות ובחינות של מה עובד, Scaling ודברים שעובדים, ותוצאות משמעותיות מאוד שהתקבלו כתוצאה מהמהלך.

המכנה המשותף: OPN (Other People’s Network) – אנשים כבר נמצאים במקום אחר. במקום לבנות רשת חדשה ולשכנע את כולם לעבור אליי, מתחברים לרשת הנפוצה ביותר ורוכבים עליה להשגת צמיחה מאוד מהירה. זהו נדבך נוסף בכלכלת הפלטפורמות עליה אנו מדברים הרבה לאחרונה.

 כלי אופטימיזציה:  אילו כלים טכנולוגיים נכללים תחת הגדרה זו?

המונח "אופטימיזציה" בהקשר של חויית לקוח כולל כמה תתי תחומים:

  • מנועי המלצה
  • כלי פרסונליזציה ו Behavioral Targeting
  • Online Testing (הכוללים A/B Testing, Multivariate Testing, Multi page Testing )
  • VoC– כלי משוב ו Voice of the Customer
  • כלי Web Analytics, Mobile Analytics ו Interaction Analytics, כלי CX Analytics
  • מעבדת שימושיות
  • ועוד

מסתבר שליותר ממחצית מהארגונים כיום יש כבר כלי אופטימיזציה קיימים בארגון. אולם בקרב ארגונים אלה, השימוש אינו מספק. רוב הארגונים פשוט אינם מצליחים לנצל את הכלים מסיבות שונות (העיקרית: מחסור בכ"א מתאים, חוסר מוכנות ארגונית, חוסר מחויבות ללמידה מתמדת). לדעתנו, הסיבה המשמעותית ביותר היא תרבותית. Testing זו לא טכנולוגיה, זו תרבות ארגונית. רוב הארגונים לא באמת מוכנים לפעול על סמך מה שעולה מן הדאטה, לא מוכנים להתנסות בדברים שלא ברור מה ייצא מהם, ולא מוכנים להיכשל.

4

לסיכום, החסמים העיקריים להצלחה הנם של יוזמות אופטימיזציה של חוויית הלקוח בארגון:

  • החסם הפסיכולוגי
  • חוסר מחויבות לתהליך הלמידה האדפטיבי הנדרש (הנחה כי זהו "פרויקט")
  • חוסר מוכנות להיכשל
  • אין מספיק דאטה (בתצורה הנדרשת) או שאין אפשרות לקבלו מספיק מהר
החוליה החסרה בדרך ל- Data Driven Customer Experience