שימו לב לצרכן האנליטי הבא: HR!

כשאנו חושבים על המשתמשים העיקריים בכלי אנליטיקה בארגון, הראשונים שעולים לראש הם בדר"כ משתמשים פיננסיים או כלכלנים / אנליסטים. ה-CFO/ מנהל/ת הפיננסים, באופן היסטורי, מהווה את הלקוח ה"קלאסי" של IT לאספקת שירותי BI ואנליטיקה.

החל משנת 2014 בערך, ה-CMO/ מנהל/ת השיווק ומנהלי/ות דיגיטל החלו להוות לקוח משמעותי נוסף, ואין ספק שבשנים הקרובות אנליטיקה ודאטה יהוו כלי עבודה הכרחי ועיקרי שלהם בתהליכי קבלת ההחלטות היומיומיות ברמה התפעולית והאסטרטגית.

מסתמן שהלקוח הבא הולך להיות, באופן מעט מפתיע – מנהל/ת משאבי אנוש. מדוע מפתיע? אנשי משאבי אנוש "סובלים" ממוניטין של אנשים מאוד לא טכנולוגיים, אנשים שאינם "חיים ונושמים" נתונים, וחלקם אף מצטיירים ככאלה שעצם המחשבה למדוד או למקם נתוני "אנשים" על פני גרף לא עושה להם טוב… אך כל הסימנים מראים שתחום ה HR analytics אכן הולך ותופס תאוצה. כבכל תחום "חם", גם בתחום זה הבאזוורדים הם רבים – "ביג דאטה לנתוני משאבי אנוש", Talent analytics, Workforce analytics, ומונח חביב במיוחד מאת דלויט: "Datafication של תחום ה-HR".

josh-bersin-datafication-of-hr-17-638

 

מגמה זו מעניינת במיוחד, שכן מדובר על חידוש של ממש. מנהלי תחום HR אף פעם לא ממש נהנו משירותים אנליטיים. הם פשוט לא נחשבו בעיניי מערכות מידע לקוח "מעניין" או אטרקטיבי בהיבט של אנליטיקה (באחד ממפגשי שולחן עגול שקיימנו בנושא אחד המנמ"רים ציין כי: "לא כיף לעבוד מולם, הם לא אנשי דאטה, אלא אנשים שהולכים עם מחברת ביד…"). לכל היותר, אנשי ה-HR קיבלו דוחות תפעוליים די בסיסיים, שעונים על שאלות יחסית פשוטות המתייחסות לנתוני עבר. אין אנליטיקה, אין תובנות, אין שילוב עם עולמות תוכן עסקיים אחרים.

בשיחותינו לאחרונה עם מנהלי/ות משאבי אנוש, אין ספק שכיום הם צמאים לטכנולוגיה ולדאטה. המגמה בשנים האחרונות של אימוץ "סוויטות" HR ו Talent management מהווה מעין שלב ראשון בעיניהם בדרך למטרה הנכספת: VIEW אחיד על העובד, היכולת לשאול שאלות הנשענות על תחזיות, לקבל תובנות, וכמובן בסופו של דבר – כלי לקבלת החלטות יותר מושכלות. נוכחנו לראות שכאשר מנהלי/ות HR נחשפים לאנליטיקה מתקדמת ולסוג התובנות שניתן לקבל באמצעות HR analytics הם פשוט… נדלקים!

מאחורי הרצון ליותר דאטה, ויזיביליות ואנליטיקס עומדת מטרה נוספת – הרצון להתחבר ליעדים העסקיים של הארגון וגם להעלות את המעמד של תחום משאבי אנוש בארגון, עד שיגיע למקום היותר ראוי לו – כחלק משולחן הדיונים של ההנהלה הבכירה בארגון.

על מנת להבין לאן כל העסק הזה הולך, ניתן להתרשם מהשוק הבינלאומי ולראות כיצד ארגונים מסוימים הצליחו להתחבר ליעדים העסקיים של הארגון ולהראות את ההשפעה של ההשקעה בהון האנושי על יעדים אלה. ניתן לקחת כדוגמה מטרה היושבת על שולחן הדיונים של כל ארגון בכל מגזר, הטרנספורמציה הדיגיטלית.  מנהלי משאבי אנוש מנסים כיום להראות מהי ההשפעה של ניהול ה Talent בארגון (לדוגמה, זיהוי Leaders ופיתוח היכולות שלהם בתחומים מסוימים) על יכולת הארגון לבצע טרנספורמציה דיגיטלית. בדוגמה זו, הנתונים עליהם ניתוח זה יסתמך לא מסתיימים רק במערכות משאבי אנוש, אלא גם על נתוני ביצועי הארגון, פיננסים, לקוחות ועוד. למהלך הזה KPMG קוראים Evidence-based HR (HR מבוסס ראיות/עובדות) בו למעשה מראים ומדגימים בפועל את ההשפעה העסקית שיש לקבלת החלטות הקשורות במשאבי אנוש והשפעתן על תוצאות השורה התחתונה של הארגון.

חברת המחקר של דלויט – Bersin המתמקדת בתחום ה- HR ו Talent מתארת את העידן בו אנו חיים כ – Talent Economy, ומציינת כי ה Datafication (התהליך בו שמים למעשה את הדאטה במרכזה של פעילות מסוימת) בתחום משאבי אנוש הנו בלתי נמנע:

מה סוג התובנות שניתן לקבל באמצעות Talent analytics? מספר דוגמאות מבין שלל דוגמאות מעניינות בהן נתקלנו:

  • הערכת ביצועים (זיהוי HIPOs – High potential employees). ארגונים כיום מזהים קושי בקבלת "תמונת הביצועים בארגון" בהתבסס על כלי הביצועים הרגילים. כלי אנליטיקה יכולים לספק תמונת ביצועים בהתבסס על נתונים רבים שכבר קיימים בארגון.
  • אנליטיקה לצרכי הדרכה והכשרה (אילו נושאי הדרכה יותר אפקטיביים ברמת העובד הספציפי? אילו פערי ידע קיימים? אילו פיצ'רים בהדרכות אונליין מביאות לשיפור משמעותי של הביצועים? אילו אינדיקטורים קיימים ללמידה יותר אפקטיבית / העלאת ה engagement של העובד?
  • זיהוי שחיקת עובדים – בדומה למודלים לזיהוי נטישת לקוחות, ניתן כיום לגבש מודל אנליטי החוזה אילו עובדים קרוב לוודאי שחוקים / מועמדים לעזיבה? אחד מה case studies כאן זיהה קשר מעניין – אם עובד הנו חבר אישי של אחד המנהלים, הסיכוי שיעזוב פוחת משמעותית. כתוצאה, הארגון השקיע בתכניות הכשרה ליצירת קשרים אישיים, תוך מדידה מתמשכת של אחוזי שחיקה ובחינת הקשר

אנשי IT – אל תפספסו את צרכן הBI/אנליטיקה הבא! מנהלי HR צמאים לתובנות ומסתמן שהם הלקוח הבא שלכם. ברוב המקרים אין צורך לטכנולוגיות סופר מתקדמות, לא נדרש פה מערך ביג דאטה או כלים אנליטיקה סופר מתוחכמים. דאטה מארט עם אנליזה טובה מעליו יספק בהחלט.

אנשי HR – אל תצמצמו את עולם התוכן לנתוני משאבי אנוש בלבד! הרחיבו את עולמות התוכן לתחומים העסקיים העיקריים של הארגון ואל תפספסו את ההזדמנות לשווק את הערך שיש לתחום משאבי אנוש וקבלת ההחלטות שבו על היעדים העסקיים של הארגון.

שימו לב לצרכן האנליטי הבא: HR!

האתגר של מנהלי ידע בעידן העובדים הדיגיטליים החדשים

עולם ניהול הידע עובר שינוי מהותי בשנים האחרונות, ושינוי זה נובע בעיקר מהשינוי בעובדים – משתמשי מערכות ניהול הידע. ה"עובד" החדש הוא דיגיטלי, צרכן טכנולוגיה, שהתרגל לקבל שירותים טכנולוגיים מנותני שירות שונים (עם חויית שירות מצוינת – כמו לדוגמה אמאזון). אותו עובד התרגל שמתאימים עבורו שירותים, מנגישים אותם בצורה ידידותית, ניתן לחפש בכל דבר, כל שירות מגיע עטוף באפליקציה, וכל דבר מבוסס-הקשר ומתייחס ספציפית אליו.

הפער שנוצר בין מערכות ניהול ידע כיום (ומערכות מידע בכלל) לציפיות אלה מוביל לכך שמשתמשים כבר אינם "מוכנים לקבל כל דבר" ומתחילים לברוח לאפליקציות וטכנולוגיות ניהול ושיתוף ידע אחרות, חלקן חינמיות, חיצוניות, שאינן קשורות למדיניות הארגון או לנהלי האבטחה. כך מנהלי ידע מוצאים עצמם מתחרים מול "Whatsapp", “Dropbox”, פייסבוק, לינקדאין, אפליקציות Producivity ומיילים כמו Slack ואחרות.

מומלץ לקחת בחשבון שינויים אלה בבניית יוזמות ניהול ידע חדשות כיום ובשנים הקרובות, ולהשקיע מחשבה רבה בשלב ה- Design של הפתרון: מיהו המשתמש? מה המאפיינים שלו? איך הוא מעדיף לבצע תהליך מסוים, וכיצד שירותי ידע עשויים לסייע לו בתהליך זה? איך להנגיש לו את המידע בצורה ידידותית ואינטואיטיבית? איך להגדיר את ה"מסע" (הרב-ערוצי, לרוב) שהוא עובר בדרכו לבצע תהליכים יומ-יומיים שלו? פתרונות אשר שמים במרכז את העובד ובונים סביבו סביבת עבודה הנם בעלי סיכויי הטמעה ושימוש גבוהים משמעותית מבניית מערכת "מכנה משותף רחב לכל הארגון" – אשר לרוב, במיוחד בתחום ניהול הידע, מקבלות אחוזי שימוש נמוכים למדי.

נושא הפרסונליזציה וההקשר למשתמש לקוח מתחום הלקוחות החיצוניים ומהווה כיום את כלי ההתמודדות החשוב ביותר שיש לשיווק בהתמודדותו מול הצרכן החדש. אך לאחר שארגונים רבים הבינו את החשיבות שב Engagement מול לקוחות חיצוניים, השקיעו ב-UX ובחויית הלקוח, הגדירו מסעות לקוחות ובנו אפליקציות וערוצים דיגיטליים אל מול הלקוחות החיצוניים של הארגון, נוצר פער לבין השירות והממשק שלקוחות חיצוניים מקבלים אל מול זה שהעובדים הפנימיים, הספקים והשותפים של הארגון מקבלים. עד היום האופן שבו משתמשים קיבלו "שירות טוב" מ IT היה דרך קידוד המון שינויים בחבילות אפליקציות או גישה מרחוק ליומן ולאימייל דרך טלפון חכם. כיום זה כבר לא מספיק, הציפיות הן קבלת חויית עובד (Employee experience and engagement) טובה, קלה ופרסונלית בדומה לזו שהלקוחות החיצוניים מקבלים.

ניתן לקחת כדוגמה את האבולוציה בתחום הפורטל הארגוני ולראות כיצד שינוי זה משתקף בכלל יוזמות ניהול ידע. ארגונים החלו לעבור מפורטלים כלליים רוחביים, לפורטלים ממוקדים יותר, המשיכו לפורטלים ממוקדי- תהליך (אפקטיביים ביותר), ובהמשך צפוי שיגיעו לפורטלים פרסונליים ברמת המשתמש:

  1. פורטל כללי רוחבי לכל הארגון (האינטרה-נט) – המכנה המשותף הרחב של העובדים. בחלק מהארגונים זהו ה homepage אליו נכנסים בכל בוקר. הודעות כלליות לכולם, אלפון ארגוני, הודעות, לוח מכירה, ימי הולדת, מידע על אירועים וכד'. צוין כסוג היישום הבעייתי ביותר – כללי מדי, גם אם מחייבים עובדים להיכנס זה עדיין לא אומר שמשתמשים, אין משהו שגורם להם להישאר, מה שעבד בעבר כבר לא עובד כיום (לדוגמה, אלפון ארגוני – כבר פחות צריך)
  2. פורטלים ממוקדים יותר אך עדיין כלליים – לפי חברות בת/ אזורים גיאוגרפיים. גם כן צוין כיישום בעייתי. אם הפורטל הוא מכיל בעיקר מידע "PR" על החברה אין בו ערך של ממש והוא יגווע עם הזמן וייעלם.
  3. פורטלים תהליכיים – אלה צוינו כפורטלים האפקטיביים ביותר, אליהם נכנסים ומשתמשים הכי הרבה. אלה מעין איים שלרוב הנם נפרדים, אך כנראה מספקים מענה אמיתי לצרכים אמיתיים של עובדים. הם גם מנוהלים מטבע הדברים בצורה פחות ריכוזית – כלומר על ידי בעלי עניין שונים שקשורים לאותה מחלקה / תהליך. לדוגמה, קהילה מקצועית של רופאים; פורטל ייעודי להגשת בקשות ייעול; פורטל ייעודי לתהליך של תמיכה: מחפשים בעיה דומה – מקבלים פתרונות שאנשים כבר מצאו, חוסך להם זמן. וכשהם מסיימים – מתעדים. דוגמה נוספת לפורטל ורטיקלי הוא פורטל המיועד לאנשי מכירות, אחד הארגונים כעת עסוק בחשיבה כיצד מנגישים לאיש המכירות את המידע הרלוונטי עבורו.
  4. פורטלים אישיים: ארגונים אחדים דיברו על רצון לאפשר לכל עובד להגדיר "mysite" משלו, כאשר יהיו לו webparts מהם הוא יוכל לבחור (חלקם יהיו mandatory), בדומה למעין App store של רכיבי פורטל.

ה best practice בתחום ניהול ידע כיום: רק מה שמחובר לצורך עסקי יצליח. אנשים עסוקים בתפקידים שלהם, לא ניתן לצפות מהם לעדכן תכנים אם זה לא חלק מהתהליך היומי שלהם, ואם לא נפעל על מנת לחשוף להם מידע רלוונטי שדרוש להם לתהליך העבודה שלהם, סביר שהם גם לא ילכו לחפש אותו (אפילו אם בנינו מערכת ניהול ידע יפה, מושקעת, עם מנוע חיפוש יעיל!). אנשים ייכנסו לשירות ניהול ידע מסוים רק אם זה נותן להם ערך ספציפי – עונה על צורך מסוים שיש להם (ולא כי "זה טוב לארגון"), ורק אם הדבר מהווה חלק טבעי בתוך תהליך עבודה שלהם.

האתגר של מנהלי ידע בעידן העובדים הדיגיטליים החדשים