הדרך למימוש חזון Employee Empowerment

Once upon a time…

כשמדובר על מערכות טכנולוגיות לניהול משאבי אנוש, מערכות HR דור א' אשר יושמו בארגונים לפני מספר שנים, לרוב במסגרת פרויקט ה ERP הארגוני, נבנו כ"תשתית" שאמורה להכיל את נתוני העובדים בארגון, מיקומם באגפים, תפקידם, מיקומם ההיררכי וניהול תיק העובד.

במקביל, יושמו "איים" שונים שמטפלים בנושאי גיוס, למידה, ניהול ביצועים ועוד. התוצאה (שניתן לראות אותה כיום בארגונים רבים) נראית בערך כך:

1

מקור: Josh Bersin – Deloitte

כתוצאה מאותם איים, למנהלי/ות HR כיום אין יכולת לקבל תמונה אחידה וברורה של העובדים בארגון. מנהלי HR ו Talent עמם אנו מדברים משוועים ל"מבט עובד 360". כמו כן, אין יכולת לחבר את יוזמות ה HR לדרישות העסקיות, והפער בין השירותים המסופקים לעובדים לבין הציפיות שלהם הולך וגדל.

And then came Talent Management

כבר לפני 10 שנים ספקים שונים בתחומי ה Talent (גיוס/למידה/ניהול ביצועים/פיתוח כישורים ועוד) הבינו כי ארגונים רוצים תמונה אינטגרטיבית והחלו לרכוש ספקים אחרים. לאט לאט הושלם פורטפוליו המוצרים והתחלנו לראות "סוויטות" של ניהול ה Talent שמנהלות את כל מחזור החיים של עובד בארגון Hire-to-Retire.

2

ואז גם ספקיות האפליקציות הגדולות חשו את הטרנד ורכשו סוויטות Talent. בתוך כ 5 שנים בלבד ראינו רשימת רכישות מרשימה – שהיא תמיד הסמן החזק ביותר למגמה…

3

טרנד חזק לסוויטות Talent = טרנד חזק לענן

אנו בהחלט מרגישים שארגונים מעדיפים אימוץ של סוויטות בעולם הטלנט, גם אם בשלב זה כל מה שנדרש הוא להחליף את מערכת הלגסי לניהול הדרכת העובדים, מתוך ראייה אסטרטגית של החלפה אפשרית עתידית של שאר המערכות או חלקן. אולם חשוב לדעת שאותן סוויטות Talent חיות ככלל בענן. טכנולוגיות משאבי אנוש HR & Talent suites מאוד אימצו את מודל הענן ולרוב הארגונים זה דווקא מתאים. יהיו כמובן ארגונים עם דרישות רגולציות שמחייבות השארת נתונים העובדים בגבולות המדינה או הפעלת יכולות של הצפנה וערבול נתונים.

אנו רואים מגמת אימוץ סוויטות ה Talent גם בישראל, עם יוזמות בדרך ויוזמות שכבר החלו.

לרוב, המודולים אותם יישמו ראשונים יהיו LMS – למידה, ולעתים הערכת ביצועים (דווקא מערכות גיוס הן עדיין מערכות בהם יש יותר נטייה לאמץ מערכות לוקליות מתמחות, אולי בגלל שיקולי תמיכה בעברית שהנה הרבה יותר מורכבת בתחום הגיוס בשל הצורך לבצע ניתוח שפה ומלים בקורות החיים).

From Talent to People

על פי Bersin, למרות שאנחנו בישראל רק מתחילים לאמץ סוויטות Talent לאחרונה, ה"דבר הבא" כבר בדרך: People Management. לאחר שיש לנו את התמונה השלמה של ה Talent הארגוני, אנחנו משפרים את היכולת שלנו להעמיק את ההתייחסות שלנו לעובדים כ… אנשים 😊 למקסם את חוויית העובד, להשקיע ביצירת employee engagement, לרתום את העובדים למטרות הארגוניות, לייצר הזדהות ומוטיבציה ועוד.

10

מקור: Josh Bersin – Deloitte

אין ספק שכל אלה הן מטרות שמאז ומתמיד היו קיימות, אולם ממש כשם שהטכנולוגיה שינתה לחלוטין את עולם השיווק, כך היא גם משפיעה מהותית על עולם משאבי האנוש ומאפשרת לנו לראות את העובדים ברזולוציה הרבה יותר גבוהה, להבין מי הם, מה יותר עובד בשבילם, מה הם עושים כרגע, ואיזה ערך ניתן לספק להם.

ניהול חוויית העובד

ארגונים רבים עסוקים כיום במיקסום חויית הלקוח, בהגדרת פרסונות וסגמנטים שמייצגים לקוחות, יצירת מסעות לקוח מותאמות פרסונה, בסדנאות design thinking שמנסות לייצר אמפתיה עם צרכי הלקוחות, להיכנס ל"ראש שלהם" ולהבין איזה ערך הם מחפשים, ועוד.

4

מצד אחד, כל מחקר או סקר בתחום מלמד שיש בעיה חמורה של חוסר הזדהות של העובדים עם מטרות הארגון, חוסר מוטיבציה, שחיקה, ואחוז engagement נמוך בכ 70% מהארגונים!

יש גם מספיק מחקרים שחקרו והוכיחו את הקשר בין עובדים שאינם מזוהים עם מטרות הארגון (ולהיפך) ותוצאותיו העסקיות:

5

 

ניהול חוויית העובד מתחילה במיפוי המשימות שהעובד (לא הארגון) רוצה להשלים, הערכים שהוא/היא מחפשים בכל נקודת זמן, והסתכלות אמפתית שבוחנת את התהליך מצד אותו העובד. לצורך זה צמחו שיטות בעולם ה Customer Experience שניתן לעשות בהן שימוש לעולם העובדים ממש באותו האופן: שלב המחקר בו אנחנו עושים שימוש בנתונים שיש לנו, רעיונות/תשאול של עובדים, דרך הגדרת פרסונות שמראות גרסה "ויזואלית" של העובד ואיפיון התנהגותי, וכלה ב"ציור" מוחשי של הדרך אותה העובד עובר – מעין איפיון על של החוייה כפי שמשתקפת מהעיניים שלו.

כאן אנחנו מעוניינים להגדיר מסע שלוקח בחשבון את אותן משימות, העדפות, צורת עבודה, ולייצר תהליך מותאם, שיספק לאותו עובד/ת ערך בנקודות המגע.

מסע זה יצטרך להיבחן מחדש כל הזמן אולם ככל שסביבת העבודה הופכת להיות יותר ויותר דיגיטלית, כך היכולת שלנו להבין מהי חויית הלקוח בפועל, וכיצד ניתן לשפרה, תעלה משמעותית.

מכיוון שתחום זה עשוי להיראות מעט over-whelming בתחילה (מיפוי כל סוגי הפרסונות של כל העובדים שלנו, ויצירת מסע מותאם אישית לכל אחד?!?) אנו מציעים בחירת פרסונה אחת או לחלופין "מקטע" ספציפי במסע עובד אחד (לדוגמה, בקשת חופשה, לקיחת קורס…) ומקסום מקטע זה, בחינת התוצאות, כימות הערך, ולהמשיך הלאה.

יש כאן בעיה – כלומר, הזדמנות!

לפונקציית ה-HR בארגון יש הזדמנות מאוד גדולה להפוך להיות חלק גדול ממאמץ השינוי הארגוני שמתרחש כעת בכל כך הרבה רבדים. ה"טרנספורמציות" השונות שמתרחשות כרגע בתחומים רבים בארגון – בין אם זה בתחום חוויית הלקוח, יצירת תרבות של חדשנות, הפיכת הארגון ליותר מונע-נתונים (Data Driven) ועוד, אין ספק שמשאבי אנוש חייבים להתחבר למטרות עסקיות אלה, ולראות כיצד הם מסייעים ומשפיעים ישירות (ואף לכמת השפעה זו!) על מה שמעניין את הארגון בימים אלה.

בערך בשלב זה של השיחה, תעלה השאלה: אבל איך מוכיחים השפעה של גיוס עובדים, ניהול חוויית העובד, ניהול ה talent הארגוני וכו', על התוצאות העסקיות של הארגון?

התשובה היא שניתן, וזה כנראה גם לא מאוד מורכב. מספיק להסתכל על השינוי שנעשה בשנים האחרונות בפונקציית השיווק שהפכה מ"בלתי מדידה בעליל" לכל כך מדידה ומוטת ROI. השקיפות הזו נתנה הרבה כוח לעולם השיווק שגדל ומתרחב כיום לעולם חויית הלקוח, ואנחנו חושבים שהיא עשויה לעשות משהו דומה גם בעולם משאבי האנוש.

הזדמנות משמעותית שיושבת על השולחן כרגע הוא הצורך של ארגונים ב Skills חדשים שיאפשרו להם לצמוח (ולעתים גם לשרוד) בשנים הבאות – כמו לדוגמה, אנשי T (שמתמחים במקצוע מסוים אך יודעים לעסוק בעוד הרבה עולמות תוכן אחרים), וכן ביצירת שיטות עבודה חדשות, שיתופיות הרבה יותר ששואבות השראה מעולם ה-Agile. שיטות שמייצרות צוותי עבודה מולטי-דיסציפלינאריים, בין אם מדובר על עולם התוכן השיווקי, או הטכנולוגי, או המוצרי או כל אלה ביחד.

איפה פונקציית ה-HR במאמץ זה? כיצד היא מסייעת לארגונים לייצר את אותה יכולת ארגונית?

 6

7

אז מה עושים כדי לקשר יוזמות HR/Talent עם האתגרים העסקיים של הארגון?

כאן אנחנו מסתמכים על השימוש בעולם הנתונים והאנליטיקה. KPMG הגדירו תהליך שהם קראו לו בשם Evidence-based HR והוא נראה כך:

8

כלומר, Evidence-based HR עושה שימוש בדאטה, אנליטיקה ומחקר על מנת להבין את הקשר בין יוזמות ניהול ההון האנושי, לבין תוצאות עסקיות (כמו ביצועים פיננסים, שביעות רצון לקוחות, איכות וכו').

Data-Driven HR

כבר שוחחנו רבות על תחום ה Data-Driven שנוגע בכל רובד אפשרי בארגונים כיום. גם בתחום משאבי אנוש, אנו חושבים שיותר ויותר פעילויות (לא רק "החלטות" אלא הפעולות בפועל) יתבססו על תובנות, שנשענות על נתונים.

אולם המאמץ להגיע לאותו חזון של Data-driven HR הוא גדול, בעיקר בגלל שכיום כמעט אין כלום. אנחנו צריכים קודם כל לטפל בשכבת הדאטה – האם יש לנו את כל הנתונים, באופן שיאפשר לנו לבצע ניתוח ומחקר? האם יש לנו תמונת עובד 360? צריך לזכור גם שאנו צריכים נתוני ביצועים עסקיים הרלוונטיים להשערה שאנחנו מנסים להוכיח. אם אנו רוצים להדגים שאופן ההכשרה של עובדים משפיע מהותית על שביעות רצון הלקוחות, אנחנו צריכים נתוני שביעות רצון לקוחות. כלומר, יש צורך להרחיב את מעגל הנתונים מעבר לנתוני ה-HR, שגם הם עצמם לרוב לא מאורגנים ומטוייבים.

גם בגזרת האנליזה וביצוע המחקר אנחנו לרוב מתחילים משלב די בסיסי. ישנם ארגונים בהם קיימת פונקציה של אנליסט/ית לעולם משאבי אנוש, אולם זה עדיין לא דבר נפוץ. גם אם ישנה כזו פונקציה, לרוב היא פונקציה של אנליסט/ית BI, שעוסק בשאלה "מה קרה בעבר?". אם אנחנו רוצים לעסוק בתחזיות ומגמות, אנחנו צריכים לגייס או להכשיר אנליסטים שמכירים את עולם המודלים אנליטיים ו- predictive analysis. כלומר, יש כאן אבולוציה של יכולות בחקר הנתונים, כאשר השאיפה צריכה תמיד להיות להתקדם צעד אחד קדימה (ולא לקפוץ משלב 0 לשלב 4, לדוגמה).

9

לסיכום:

הדרך למימוש חזון העצמת העובדים מתחילה ביצירת פלטפורמה תומכת להמשך הדרך ויצירת הסתכלות אחידה על העובדים, דרך התחברות ליוזמות העסקיות המהותיות בארגון ובניית תכנית מתאימה, כולל היבטי People Analytics ויוזמות הממחישות את הקשר בין מאמץ ה HR ואותן יוזמות עסקיות, יצירת סביבות עבודה מותאמות לעובדים הנשענות על מסעות עובדים, ובחינה מתמדת של הערכים הניתנים לעובדים בכל נקודות המגע.

עבור פונקציית ה-HR, זוהי תקופה מלאת הזדמנויות להוכחת ערך ולהתגייסות לשינויים ארגוניים משמעותיים.

מודעות פרסומת
הדרך למימוש חזון Employee Empowerment

הענן פה – אז מה עושים?

בסקירה הקודמת בנושא זה הבענו את הדעה שפונקציונליות עסקית מהותית תתבצע בענן הציבורי, מה שלא מותיר לארגונים ברירה או בחירה אם כן או לא להיות בענן. הסיבה העיקרית לכך היא שהספקים הבולטים מציעים פונקציונליות מתקדמת רק בענן. ספקים רבים מציעים את המוצרים\שירותים שלהם רק בענן ואחרים מציעים גרסאות on premise מצומצמות לעומת הגרסאות בענן.

אין בכך להביע דעה אם הדבר הוא "טוב" או "רע". זאת פשוט המציאות. כעת נשאלת השאלה כיצד ארגונים צריכים להתכונן לסיטואציה חדשה זו. ננסה לתאר מספר סוגיות שמחייבות תשומת לב ברמת ה- CIO וברמת הארגון כולו:

הטמעת תמידית של תהליכים עסקיים ומערכות המידע התומכות בהם

רובם המכריע של הפתרונות המוצעים בענן מבוססים על ארכיטקטורה של multi-tenant והמשמעות היא שכל המשתמשים בעולם נמצאים באותו בסיס של קוד ומסד נתונים ולכן כאשר מתבצע שדרוג – הוא מתבצע לכל המשתמשים בעולם באותו זמן ולא ניתן לדחות שדרוג זה. רוב יצרני הפתרונות בענן מבצעים שדרוג פעמיים בשנה והמשמעות היא שארגונים צריכים (תלוי בגודל השינוי של הגרסה החדשה לעומת הגרסה הישנה) לבצע הטמעה של הגרסה החדשה של המערכת, כולל שינוי של תהליכים עסקיים המתבקשים משינויי המערכת. זאת לעומת המצב הקודם שבו שינויים (אמנם גדולים יותר) היו מתרחשים רק פעם במספר שנים. לפיכך, מאמץ ההטמעה הארגוני אמור לגדול, כאשר הטמעת מערכות הופכת להיות פעולה שהיא יותר on going ולא פעולה שמתרחשת פעם במספר שנים. הגורמים העסקיים צריכים לקבל את העובדה שתהליכים העסקיים משתנים\מתפתחים כל הזמן.

מעבר מ- CAPEX ל- OPEX

צריך להבין שהענן הוא 'שירות', ללקוח אין בעלות על הענן אפילו אם מבצע עסקה ארוכת טווח. לפיכך מדובר בהוצאה שוטפת הנרשמת ב- OPEX. זאת לעומת התוכנה שמותקנת בארגון – שהיא בבעלות הלקוח והסכום ששימש לרכישה מופיע בתקציב ההשקעות הארגוני CAPEX. התוכנה בבעלות הארגון הוא נכס שמופיע כחלק מנכסי הארגון במאזן ומופחת עם השנים. בארגונים מסחריים רבים ישנה העדפה ל- CAPEX לעומת ה- OPEX ומשום כך יחסי ה- CAPEX \OPEX משפיעים על מדד חשבונאי EBITDA- רווח לפני ריבית, מיסים, הפחתות ופחת (כלומר הפחת אינו חלק ממדד זה). במסגרת המעבר לענן הגורמים הפיננסיים (CFO, חשבות, קשרי בורסה וכד') יצטרכו "לעכל" את העובדה שהתמונה הפיננסית של הארגונים השתנתה ויצטרכו להסביר זאת לגורמים הרלוונטיים, כגון המשקיעים בבורסה.

סייבר ורגולציה בקצב מואץ

המעבר לענן מהווה כר פעילות חדש לפושעי הסייבר וחושף את הארגון לסיכונים חדשים. טכנולוגיית הענן מתעדכנת אף היא כל הזמן, הן בממד הפונקציונלי והן מבחינת הגנות הסייבר המוטמעות בטכנולוגיות הענן. במקביל, וכתוצאה מכך, הגורמים הרגולטורים מעדכנים כל הזמן את ההנחיות שלהם לגבי הענן – ויצרני הענן משפרים עמדות כתוצאה מדרישות רגולציה, לקוחות והתפתחויות טכנולוגיות. הארגון לא רק חייב לעקוב אחר הוראות הרגולטור ולהטמיע אותן במערכות הפנימיות. הוא גם חייב לעקוב אחרי הסטטוס של יצרן הענן – באילו רגולציות הוא עומד? איזה תקנים הוא קיבל או נשללו ממנו? המשמעות הארגונית היא שתהליכי העבודה הקשורים להגנת סייבר ולעמידה ברגולציה צריכים לקבל "זריקת מרץ" ולפעול באופן זריז יותר.

מבנה ארגוני חדש ושדרוג תהליכי תפעול ללא דריסת ה"ישן"

במאמר הקודם כבר דיברנו על כך שהענן מחייב התארגנות שונה ובניית תהליכים חדשים בין הגורמים הבאים: תפעול תשתיות, רגולציה, רכש ,מטה ה- IT (העוקב אחרי התקציבים ומתעדף משאבים) ואבטחת מידע\סייבר. במאמר גם הזכרנו כלים אשר באים לתת מענה לסוגיות אלו – תחום ה- cloud management platforms. הפעם נשים את הדגש על שילוב הישן עם החדש. לארגונים יש נטייה לבנות צוות ענן המופרד מהצוותים הקיימים בארגון. למרות היתרון במיקוד ובמקצועיות מדובר על מהלך שגוי, מכיוון שבניית צוות נפרד אשר מטפל בענן גורם ליצירת שני מחנות בארגון "ישן" מול "חדש", דבר שמהווה מתכון לכישלון בטווח הארוך. הדרך המומלצת היא לשלב את החדש בתוך הישן – במידת האפשר. כלומר, לדוגמא, צוות הסיסטם יטפל בשרתים בענן וגם בשרתים on prem. צוות ה- DBA יטפל בנתונים גם בענן וגם ב- on prem וכד'. רק האזורים שלא קיימים כלל בסביבת ה- on prem צריכים להיות מטופלים על ידי צוות הענן – דברים כמו ניהול הקשר מול ספק הענן בהקשר של תקציבים, מידת השימוש וכד'.

עד כאן להפעם.

בהמשך נדון באזורים נוספים בהם נדרשת התייחסות מיוחדת של ה- CIO לענן, וביניהם שדרוג טכנולוגיות ותהליכי הפיתוח, תפיסת קישוריות חדשה שתתמוך בדרישות הענן, אנונימיזציה של נתונים ועוד.

הענן פה – אז מה עושים?

שימו לב לצרכן האנליטי הבא: HR!

כשאנו חושבים על המשתמשים העיקריים בכלי אנליטיקה בארגון, הראשונים שעולים לראש הם בדר"כ משתמשים פיננסיים או כלכלנים / אנליסטים. ה-CFO/ מנהל/ת הפיננסים, באופן היסטורי, מהווה את הלקוח ה"קלאסי" של IT לאספקת שירותי BI ואנליטיקה.

החל משנת 2014 בערך, ה-CMO/ מנהל/ת השיווק ומנהלי/ות דיגיטל החלו להוות לקוח משמעותי נוסף, ואין ספק שבשנים הקרובות אנליטיקה ודאטה יהוו כלי עבודה הכרחי ועיקרי שלהם בתהליכי קבלת ההחלטות היומיומיות ברמה התפעולית והאסטרטגית.

מסתמן שהלקוח הבא הולך להיות, באופן מעט מפתיע – מנהל/ת משאבי אנוש. מדוע מפתיע? אנשי משאבי אנוש "סובלים" ממוניטין של אנשים מאוד לא טכנולוגיים, אנשים שאינם "חיים ונושמים" נתונים, וחלקם אף מצטיירים ככאלה שעצם המחשבה למדוד או למקם נתוני "אנשים" על פני גרף לא עושה להם טוב… אך כל הסימנים מראים שתחום ה HR analytics אכן הולך ותופס תאוצה. כבכל תחום "חם", גם בתחום זה הבאזוורדים הם רבים – "ביג דאטה לנתוני משאבי אנוש", Talent analytics, Workforce analytics, ומונח חביב במיוחד מאת דלויט: "Datafication של תחום ה-HR".

josh-bersin-datafication-of-hr-17-638

 

מגמה זו מעניינת במיוחד, שכן מדובר על חידוש של ממש. מנהלי תחום HR אף פעם לא ממש נהנו משירותים אנליטיים. הם פשוט לא נחשבו בעיניי מערכות מידע לקוח "מעניין" או אטרקטיבי בהיבט של אנליטיקה (באחד ממפגשי שולחן עגול שקיימנו בנושא אחד המנמ"רים ציין כי: "לא כיף לעבוד מולם, הם לא אנשי דאטה, אלא אנשים שהולכים עם מחברת ביד…"). לכל היותר, אנשי ה-HR קיבלו דוחות תפעוליים די בסיסיים, שעונים על שאלות יחסית פשוטות המתייחסות לנתוני עבר. אין אנליטיקה, אין תובנות, אין שילוב עם עולמות תוכן עסקיים אחרים.

בשיחותינו לאחרונה עם מנהלי/ות משאבי אנוש, אין ספק שכיום הם צמאים לטכנולוגיה ולדאטה. המגמה בשנים האחרונות של אימוץ "סוויטות" HR ו Talent management מהווה מעין שלב ראשון בעיניהם בדרך למטרה הנכספת: VIEW אחיד על העובד, היכולת לשאול שאלות הנשענות על תחזיות, לקבל תובנות, וכמובן בסופו של דבר – כלי לקבלת החלטות יותר מושכלות. נוכחנו לראות שכאשר מנהלי/ות HR נחשפים לאנליטיקה מתקדמת ולסוג התובנות שניתן לקבל באמצעות HR analytics הם פשוט… נדלקים!

מאחורי הרצון ליותר דאטה, ויזיביליות ואנליטיקס עומדת מטרה נוספת – הרצון להתחבר ליעדים העסקיים של הארגון וגם להעלות את המעמד של תחום משאבי אנוש בארגון, עד שיגיע למקום היותר ראוי לו – כחלק משולחן הדיונים של ההנהלה הבכירה בארגון.

על מנת להבין לאן כל העסק הזה הולך, ניתן להתרשם מהשוק הבינלאומי ולראות כיצד ארגונים מסוימים הצליחו להתחבר ליעדים העסקיים של הארגון ולהראות את ההשפעה של ההשקעה בהון האנושי על יעדים אלה. ניתן לקחת כדוגמה מטרה היושבת על שולחן הדיונים של כל ארגון בכל מגזר, הטרנספורמציה הדיגיטלית.  מנהלי משאבי אנוש מנסים כיום להראות מהי ההשפעה של ניהול ה Talent בארגון (לדוגמה, זיהוי Leaders ופיתוח היכולות שלהם בתחומים מסוימים) על יכולת הארגון לבצע טרנספורמציה דיגיטלית. בדוגמה זו, הנתונים עליהם ניתוח זה יסתמך לא מסתיימים רק במערכות משאבי אנוש, אלא גם על נתוני ביצועי הארגון, פיננסים, לקוחות ועוד. למהלך הזה KPMG קוראים Evidence-based HR (HR מבוסס ראיות/עובדות) בו למעשה מראים ומדגימים בפועל את ההשפעה העסקית שיש לקבלת החלטות הקשורות במשאבי אנוש והשפעתן על תוצאות השורה התחתונה של הארגון.

חברת המחקר של דלויט – Bersin המתמקדת בתחום ה- HR ו Talent מתארת את העידן בו אנו חיים כ – Talent Economy, ומציינת כי ה Datafication (התהליך בו שמים למעשה את הדאטה במרכזה של פעילות מסוימת) בתחום משאבי אנוש הנו בלתי נמנע:

מה סוג התובנות שניתן לקבל באמצעות Talent analytics? מספר דוגמאות מבין שלל דוגמאות מעניינות בהן נתקלנו:

  • הערכת ביצועים (זיהוי HIPOs – High potential employees). ארגונים כיום מזהים קושי בקבלת "תמונת הביצועים בארגון" בהתבסס על כלי הביצועים הרגילים. כלי אנליטיקה יכולים לספק תמונת ביצועים בהתבסס על נתונים רבים שכבר קיימים בארגון.
  • אנליטיקה לצרכי הדרכה והכשרה (אילו נושאי הדרכה יותר אפקטיביים ברמת העובד הספציפי? אילו פערי ידע קיימים? אילו פיצ'רים בהדרכות אונליין מביאות לשיפור משמעותי של הביצועים? אילו אינדיקטורים קיימים ללמידה יותר אפקטיבית / העלאת ה engagement של העובד?
  • זיהוי שחיקת עובדים – בדומה למודלים לזיהוי נטישת לקוחות, ניתן כיום לגבש מודל אנליטי החוזה אילו עובדים קרוב לוודאי שחוקים / מועמדים לעזיבה? אחד מה case studies כאן זיהה קשר מעניין – אם עובד הנו חבר אישי של אחד המנהלים, הסיכוי שיעזוב פוחת משמעותית. כתוצאה, הארגון השקיע בתכניות הכשרה ליצירת קשרים אישיים, תוך מדידה מתמשכת של אחוזי שחיקה ובחינת הקשר

אנשי IT – אל תפספסו את צרכן הBI/אנליטיקה הבא! מנהלי HR צמאים לתובנות ומסתמן שהם הלקוח הבא שלכם. ברוב המקרים אין צורך לטכנולוגיות סופר מתקדמות, לא נדרש פה מערך ביג דאטה או כלים אנליטיקה סופר מתוחכמים. דאטה מארט עם אנליזה טובה מעליו יספק בהחלט.

אנשי HR – אל תצמצמו את עולם התוכן לנתוני משאבי אנוש בלבד! הרחיבו את עולמות התוכן לתחומים העסקיים העיקריים של הארגון ואל תפספסו את ההזדמנות לשווק את הערך שיש לתחום משאבי אנוש וקבלת ההחלטות שבו על היעדים העסקיים של הארגון.

שימו לב לצרכן האנליטי הבא: HR!

האתגר של מנהלי ידע בעידן העובדים הדיגיטליים החדשים

עולם ניהול הידע עובר שינוי מהותי בשנים האחרונות, ושינוי זה נובע בעיקר מהשינוי בעובדים – משתמשי מערכות ניהול הידע. ה"עובד" החדש הוא דיגיטלי, צרכן טכנולוגיה, שהתרגל לקבל שירותים טכנולוגיים מנותני שירות שונים (עם חויית שירות מצוינת – כמו לדוגמה אמאזון). אותו עובד התרגל שמתאימים עבורו שירותים, מנגישים אותם בצורה ידידותית, ניתן לחפש בכל דבר, כל שירות מגיע עטוף באפליקציה, וכל דבר מבוסס-הקשר ומתייחס ספציפית אליו.

הפער שנוצר בין מערכות ניהול ידע כיום (ומערכות מידע בכלל) לציפיות אלה מוביל לכך שמשתמשים כבר אינם "מוכנים לקבל כל דבר" ומתחילים לברוח לאפליקציות וטכנולוגיות ניהול ושיתוף ידע אחרות, חלקן חינמיות, חיצוניות, שאינן קשורות למדיניות הארגון או לנהלי האבטחה. כך מנהלי ידע מוצאים עצמם מתחרים מול "Whatsapp", “Dropbox”, פייסבוק, לינקדאין, אפליקציות Producivity ומיילים כמו Slack ואחרות.

מומלץ לקחת בחשבון שינויים אלה בבניית יוזמות ניהול ידע חדשות כיום ובשנים הקרובות, ולהשקיע מחשבה רבה בשלב ה- Design של הפתרון: מיהו המשתמש? מה המאפיינים שלו? איך הוא מעדיף לבצע תהליך מסוים, וכיצד שירותי ידע עשויים לסייע לו בתהליך זה? איך להנגיש לו את המידע בצורה ידידותית ואינטואיטיבית? איך להגדיר את ה"מסע" (הרב-ערוצי, לרוב) שהוא עובר בדרכו לבצע תהליכים יומ-יומיים שלו? פתרונות אשר שמים במרכז את העובד ובונים סביבו סביבת עבודה הנם בעלי סיכויי הטמעה ושימוש גבוהים משמעותית מבניית מערכת "מכנה משותף רחב לכל הארגון" – אשר לרוב, במיוחד בתחום ניהול הידע, מקבלות אחוזי שימוש נמוכים למדי.

נושא הפרסונליזציה וההקשר למשתמש לקוח מתחום הלקוחות החיצוניים ומהווה כיום את כלי ההתמודדות החשוב ביותר שיש לשיווק בהתמודדותו מול הצרכן החדש. אך לאחר שארגונים רבים הבינו את החשיבות שב Engagement מול לקוחות חיצוניים, השקיעו ב-UX ובחויית הלקוח, הגדירו מסעות לקוחות ובנו אפליקציות וערוצים דיגיטליים אל מול הלקוחות החיצוניים של הארגון, נוצר פער לבין השירות והממשק שלקוחות חיצוניים מקבלים אל מול זה שהעובדים הפנימיים, הספקים והשותפים של הארגון מקבלים. עד היום האופן שבו משתמשים קיבלו "שירות טוב" מ IT היה דרך קידוד המון שינויים בחבילות אפליקציות או גישה מרחוק ליומן ולאימייל דרך טלפון חכם. כיום זה כבר לא מספיק, הציפיות הן קבלת חויית עובד (Employee experience and engagement) טובה, קלה ופרסונלית בדומה לזו שהלקוחות החיצוניים מקבלים.

ניתן לקחת כדוגמה את האבולוציה בתחום הפורטל הארגוני ולראות כיצד שינוי זה משתקף בכלל יוזמות ניהול ידע. ארגונים החלו לעבור מפורטלים כלליים רוחביים, לפורטלים ממוקדים יותר, המשיכו לפורטלים ממוקדי- תהליך (אפקטיביים ביותר), ובהמשך צפוי שיגיעו לפורטלים פרסונליים ברמת המשתמש:

  1. פורטל כללי רוחבי לכל הארגון (האינטרה-נט) – המכנה המשותף הרחב של העובדים. בחלק מהארגונים זהו ה homepage אליו נכנסים בכל בוקר. הודעות כלליות לכולם, אלפון ארגוני, הודעות, לוח מכירה, ימי הולדת, מידע על אירועים וכד'. צוין כסוג היישום הבעייתי ביותר – כללי מדי, גם אם מחייבים עובדים להיכנס זה עדיין לא אומר שמשתמשים, אין משהו שגורם להם להישאר, מה שעבד בעבר כבר לא עובד כיום (לדוגמה, אלפון ארגוני – כבר פחות צריך)
  2. פורטלים ממוקדים יותר אך עדיין כלליים – לפי חברות בת/ אזורים גיאוגרפיים. גם כן צוין כיישום בעייתי. אם הפורטל הוא מכיל בעיקר מידע "PR" על החברה אין בו ערך של ממש והוא יגווע עם הזמן וייעלם.
  3. פורטלים תהליכיים – אלה צוינו כפורטלים האפקטיביים ביותר, אליהם נכנסים ומשתמשים הכי הרבה. אלה מעין איים שלרוב הנם נפרדים, אך כנראה מספקים מענה אמיתי לצרכים אמיתיים של עובדים. הם גם מנוהלים מטבע הדברים בצורה פחות ריכוזית – כלומר על ידי בעלי עניין שונים שקשורים לאותה מחלקה / תהליך. לדוגמה, קהילה מקצועית של רופאים; פורטל ייעודי להגשת בקשות ייעול; פורטל ייעודי לתהליך של תמיכה: מחפשים בעיה דומה – מקבלים פתרונות שאנשים כבר מצאו, חוסך להם זמן. וכשהם מסיימים – מתעדים. דוגמה נוספת לפורטל ורטיקלי הוא פורטל המיועד לאנשי מכירות, אחד הארגונים כעת עסוק בחשיבה כיצד מנגישים לאיש המכירות את המידע הרלוונטי עבורו.
  4. פורטלים אישיים: ארגונים אחדים דיברו על רצון לאפשר לכל עובד להגדיר "mysite" משלו, כאשר יהיו לו webparts מהם הוא יוכל לבחור (חלקם יהיו mandatory), בדומה למעין App store של רכיבי פורטל.

ה best practice בתחום ניהול ידע כיום: רק מה שמחובר לצורך עסקי יצליח. אנשים עסוקים בתפקידים שלהם, לא ניתן לצפות מהם לעדכן תכנים אם זה לא חלק מהתהליך היומי שלהם, ואם לא נפעל על מנת לחשוף להם מידע רלוונטי שדרוש להם לתהליך העבודה שלהם, סביר שהם גם לא ילכו לחפש אותו (אפילו אם בנינו מערכת ניהול ידע יפה, מושקעת, עם מנוע חיפוש יעיל!). אנשים ייכנסו לשירות ניהול ידע מסוים רק אם זה נותן להם ערך ספציפי – עונה על צורך מסוים שיש להם (ולא כי "זה טוב לארגון"), ורק אם הדבר מהווה חלק טבעי בתוך תהליך עבודה שלהם.

האתגר של מנהלי ידע בעידן העובדים הדיגיטליים החדשים