Organizational Design ו-StoryVesting: למה הם כל כך חשובים לעיצוב ארגוני העתיד?

זכורה לי פגישה שקיימנו לפני 3 שנים עם אגף השיווק בארגון גדול, במהלכה הצעתי בשלב מסוים בה עלה נושא טכנולוגי לצרף לפגישה את אנשי ה-IT. אני זוכרת את התגובה הנחרצת: "בשום אופן לא. איתם אנחנו לא מדברים!". אמנם מעט בוטה, אבל באותה התקופה אפשר בהחלט היה לשמוע משפטים בסגנון הזה משני הצדדים, וזה די מדהים שרק לפני 3 שנים הייתה בכלל אפשרות כזאת ששיווק ו-IT פשוט לא עבדו ביחד.

היום זה כבר לא מצב הגיוני או אפשרי. פונקציית השיווק הפכה להיות כ"כ מוטת-טכנולוגיה, ולנו נראה שלא רק שהגופים האלה עכשיו מדברים אחד עם השני כי "האתגרים העסקיים מחייבים", אלא שישנן באמת יוזמות של שיתוף פעולה אמתי מתוך הזדהות הדדית עם המטרה. התהליך שהתרחש בין גוף השיווק ל-IT הוא תוצר של אבולוציה מתמשכת (בדומה לקשרי העבודה בין ה-CFO ל-CIO בזמנו) ולא תוצאה של אירוע מכונן חד-פעמי.

אז שיתוף הפעולה מתהדק, ובמקביל גם גבולות הגזרה מיטשטשים בין אנשי הדאטה, דיגיטל, שירות, שיווק, טכנולוגיות, תפעול ועוד. ברור שזו רק דוגמה אחת לסוג ה-DNA השיתופי החדש שארגונים חייבים לאמץ. עבודה שיתופית, מבנה צוותי, ארגון שטוח, צוותים מולטי-דיסציפלינריים, עבודה במתודולוגיות Agile, צוותי Scrum – כל זה כדי לזוז יותר מהר ויותר מתואם לעבר מטרה משותפת וכל זה נשמע מאוד מרשים ומאוד נכון לתקופה (אתם מרגישים שעוד מעט מגיע כאן "אבל" נכון?)

אבל יחד עם האווירה החיובית שנוצרה צצו גם בעיות חדשות. לעתים אותו טשטוש של גבולות גזרה, שאנחנו אוהבים לכנות במלים יפות כמו 'DNA שיתופי' (תודו שזה נשמע יפה והרמוני) יוצר גם חוסר ביטחון בסיסי ולעתים קיומי של אנשים בהקשר של מקומם בארגון. הרי אם אני והמקביל שלי באגף השני עובדים על אותו הדבר, האם זכות הקיום הבסיסית שלי בארגון לא מתערערת? איפה הייחודיות שלי? אולי זה מעמיד אותי במקום פחות טוב? מי בסוף "יוביל" את זה? מי ינהל את מי? פתאום יש קצת געגוע לגבולות גזרה ברורים ולימי ה- Silos העליזים, בהם יכולנו באמת להתמקד לעומק בעבודה שלנו, במקטע הספציפי והתחום שלנו, ולא להיות כל רגע חלק מצוות משימה מתחלף.

געגוע או לא, זה לא ממש רלוונטי. כולנו צריכים להבין שימי ה-Silos חלפו ושאנחנו חיים בעידן ה"ערבוב". מבנים ארגוניים שמנציחים Silos פשוט כבר אינם משרתים את האסטרטגיה העסקית של ארגונים. מבנה "איי" (מוצרי/מקטעי/שילוב שלהם) מהווה כיום את הסיבה העיקרית לכישלון אסטרטגיות מוטות-חוויית לקוח בארגונים. הרי מבנה משפיע ישירות על תהליכים, תפיסות ותרבות.

ההשראה וכוכב הצפון

די ברור מי מהווה את ההשראה של ארגונים כיום: כמו תמיד, אלה המגניבים, כמובן.

אותם סטארטאפים קלילים, בעלי מבנה מושטח ורשתי (בזמן שאנחנו עוד עסוקים במעבר ממבנה פונקציונאלי למבנה מטריציוני), שנולדו למציאות שבה ארגוני data-driven customer experiences הם המובילים, שעבורם Agile היא שיטת עבודה ברורה כשמש, שחשיבות חוויית הלקוח היא אקסיומה שהם נולדו לתוכם, שבהם החיבור בין חויית העובד לחויית הלקוח ולתוצאות העסקיות הרבה יותר שקוף, ברור ואף מדיד, שמושרשת בהם תרבות של התנסות ולמידה אדפטיבית כל הזמן כטכניקה של Growth ולא משהו שהוא בגדר "נחמד" ומרגיש נעים. הם לא צריכים להוכיח כל הזמן ROI להנהלה הבכירה, לא צריכים למנות סוכני שינוי כדי לייצר את השינוי, הם לא צריכים לשטח שום מבנה או למוטט מחיצות ארגוניות ודפוסי חשיבה מיושנים (כל זה בהגזמה, כמובן, to prove a point).

אנחנו רוצים להיות כמו המגניבים האלה, ברור שאנחנו רוצים! אבל קשה עד כדי בלתי אפשרי לנו להיות כאלה. זה לא משחק הוגן.

בדיחה אהובה עליי במיוחד מספרת שמפתח ההצלחה של אלוהים לבריאת העולם בשישה ימים בלבד נעוץ בעובדה שלא היה לו legacy. למגניבים פשוט אין את המבנים והתהליכים שיש לארגונים הוותיקים, שנולדו לתוך מציאות כל כך שונה, ולכן נבנו באופן מוצרי, מקטעי, והמבנה הזה שירת אותם מאוד בכלכלות הקודמות. ברור שאם ארגונים אלה היו נולדים כיום, המבנה שלהם היה מותאם לחלוטין לאסטרטגיה שלהם. ברור גם האסטרטגיה שלהם כיום לא דומה לאסטרטגיה שלהם לפני 20 -30 שנה.

הצורך להתאים מבנה קיים לאסטרטגיות החדשות מוביל ליוזמות של שינויי מבנים: Organizational Design. וזה, לדעתנו, הולך להיות נושא מהותי שיעסיק ארגונים בתקופה הקרובה (סמנכ"לי HR, תתכוננו לתקופת הזוהר שלכם).

למה אנחנו מדברים היום על Organizational Design?

עפ"י מחקר של דלויט, 92% מהארגונים שוקלים בימים אלה ביצוע שינויים מבניים, על מנת לבצע את השינויים המוכתבים על ידי הפרדיגמות העסקיות החדשות. אחת מתת-המטרות היא שינוי התרבות הארגונית. למה? כי אי אפשר "להתרכז בלקוח" באופן בעל משמעות אמתית, כזו שיהיה לה אימפקט משמעותי, אם כל בעלי העניין לא… בעניין. מה שמביא אותנו למונח מקסים שנקרא StoryVesting.

StoryVesting: עד כמה העובדים שלכם מאמינים בסיפור של הארגון שלכם ומחויבים לו?

לא מדובר רק ב"עד כמה העובדים מאמינים ומזדהים עם המטרות של הארגון שבו הם עובדים", מדובר על תחושה של מחוייבות ברמה הרגשית. Story drives Growth – הגדרה יפה שקל להתחבר אליה. אבל בדרך כלל כשאנחנו אומרים את זה, אנחנו מיד חושבים על הלקוח – אם הלקוח מזדהה עם ה"סיפור" של המותג ורוצה להיות חלק ממנו, זה מתכון להצלחה עסקית ולצמיחה. אבל תדמיינו מצב בו כל אחד מעובדי הארגון הזה מזדהה ומחויב לסיפור, לערכים, לחזון ולמטרות, איזה כוח אדיר זה. לזה קוראים StoryVesting ואחת הדוגמאות הבולטות שללא ספק השיגו זאת היא Zappos שכל אחד מהעובדים שלה יודע מה המהות שלה, מה מניע אותה, מכיר את הערכים והמטרות שלה (“Delivering Happiness to People”). אבל גם אין ספק שאחוז מאוד גבוה מהם מרגיש מחויבות רגשית לערכים האלה. מה שנחמד בסיפור של זאפוס זה שהיא לא בדיוק חברה שפועלת להצלת כדור הארץ ולמיגור הרעב בעולם, אלא חברה שמוכרת נעליים אונליין. ועדיין – יש לה סיפור, וחשוב מזה – העובדים שלה מאמינים ותשוקתיים לגבי הסיפור הזה, מה שגורם ללקוחות שלה להפוך לכאלה.

1.jpg

חשיבות המבנה הארגוני במימוש חזון חוויית לקוח

כדי להבין למה מבני ארגונים כיום כ"כ לא מתאימים ואף מכשילים את מימוש חזון CX בארגונים, אפשר לבחון את ההיסטוריה של מבנים ארגוניים:

נקודת ההתחלה של ארגונים מסורתיים: מבנים מחלקתיים ומוצריים

בחברות מוצר במיוחד (כדוגמת חברות CPG לדוגמה) מבנה זה עדיין די רווח: כל מוצר הוא מיקרו-חברה בפני עצמה, עם שיווק משלה (חלקם עברו לשיווק מרכזי עם השנים), פיתוח מוצרי משלה, כל אחד מהם מהווה מרכז עלות ורווח.

2

ההמשך: מבנים פונקציונליים מטריציוניים

ארגונים רבים עשו כבר את המעבר למבנה מטריציוני, עם גופי שיווק ארגוני, פיתוח מרכזי, מחקר וכד', תוך שימור חטיבות המוצרים. זהו מבנה עדכני יחסית ונפוץ בארגונים מסורתיים שעשו התאמות עם השנים.

3

אולם גם במבנים כאלה, קשה ליצור תכנית ארוכת טווח לצמיחה ממוקדת-לקוחות.

אבל מאוד קל להגיד מה לא עובד, יותר קשה להגיד מה כן יעבוד. ישנם כמה קווים מנחים בעיצוב המבנה העתידי, שכדאי לבחון, לקחת מהם השראה (או לא), ולבחון מה ישים ומה לא. צריך לזכור שאין שינוי מבני תוך יום. יש דרך. ולעתים הדרך הזו עוברת דרך התנסויות "פר משימה" ספציפית.

מהו המבנה העתידי? העקרונות של "ארגוני העתיד":

  1. עקרון #1: ארגונים רשתיים

תפקידים גמישים, תחומי אחריות פלואידיים, הפשטת/העלמת תהליכי בירוקרטיה, תהליכים תומכי-agility. הרעיון הכללי של מבנה רשתי הוא שצוות של אנשים ממגוון תחומים מורכב לטובת משימה A, עובד עליה מספר חודשים, ואחר כך מתפרק. וכך נוצרים הרבה צוותי משימה, שיש המקבילים אותם לתצורת העבודה של יצירת סרט קולנוע: צוות של אנשים שלכל אחד מהם יש התמחות ויודע/ת מה תפקידם בסרט עובדים ביחד, לבסוף הצוות מתפרק ומצוות מחדש לסרט אחר. הסרט החדש אולי ידרוש סט שונה של אנשים בתמהיל שונה של מקצועות ודיסציפלינות.

  1. עקרון #2: Flatter is Better

ככל שהמבנה יהיה יותר שטוח, כך יהיה יותר קל ליצור תרבות שיתופית, זירוז מציאת פתרונות (פחות שלבים ובירוקרטיות שצריך לעבור בדרך), העובדים יותר מחוברים לסיפור (יותר engaged),  התארגנות מהירה סביב משימה/פרויקט, קידום למידה ארגונית. ברור שזה דבר מאוד מורכב ליישום. בסופו של דבר, צריך גם להתאים למהות הארגון ולמה שניתן לעיכול.

שתי דוגמאות קיצוניות מאוד במבנה שטוח, רשתי (ואף נטול בוסים!): Valve ו- Zappos.

5

6

(חייבת לסייג שלגבי זאפוס, המהלך הזה תואר במקומות רבים ככושל מאוד. לאחר השינוי כ 30% מהעובדים עזבו ותיארו תחושה של כאוס ובלבול. המנכ"ל, לעומת זאת, תיאר זאת כמצב בו הוא קיבל 70% מהעובדים שמאוד engaged ותואמים לחלוטין את תרבות הארגון העתידי שהוא מנסה לייצר, ועזיבה רצונית של עובדים שאינם מתאימים. עניין של פרספקטיבה…)

  1. עקרון #3: מבנה סביב "משימה" ולא "מוצר"

מגמת עיצוב מסעות לקוח לגמרי איתגרה את המבנה הקיים וחייבה התארגנות צוותית. צוותי ה"משימה" במקרה זה יתארגנו סביב "מסע" (או משימה שקשורה למסע, מקטע, שיפור מסע קיים ועוד).

כלומר, אם בעבר המבנה סבב סביב מוצר או תחום פעילות של הארגון, כיום המבנה מתחיל להיבנות סביב משימות ומשימות אלה משקפות את האסטרטגיה של הארגון והמקום העיקרי אליו היא מכוונת את תשומת הלב.

77

 מקור: HBR – Competing on Customer Journeys

אחת מהסיבות ליצירת אותם צוותי משימה – הם מאפשרים מודל הפעלה אג'ילי יותר. היום עובדים על משימה אחת, מחר נעבוד על אחרת. כמובן שהם מביאים עמם סט חדש של בעיות (כאוס, מי עושה מה, איך מנהלים POOL של כשרונות, איך מוודאים שיש קשר בין הצוותים השונים… גם בעולם ה AGILE כבר ראינו שעשרות צוותי AGILE שעובדים במקביל זה לא בהכרח דבר טוב. ואז התחילו להיווצר מתודולוגיות שמחברות בין המון יוזמות AGILE שונות.)

במחקר מעולה שפורסם ב HBR, תואר מודל ההפעלה האולטימטיבי של "מכונת השיווק העתידית". באותו המחקר מתוארים 3 סוגי בעלי תפקידים בארגון בהקשר של שיווק וחויית לקוח: Think, Feel, Do:

8

עבור כל "משימה", נבנה צוות המורכב מאנשי Think, Feel, ו Do בתמהיל הנכון לאותו אתגר או משימה. כל משימה כזו אורכת בין מספר שבועות למספר חודשים.

10

1112

ציטוט השראתי לסיכום, שמזכיר מה בעצם המהות של כל המאמצים האלה, וגם עוזר להבין למה זה כל כך קשה:

"In the battle between culture and capability, culture wins every time". -Chamath Palihapitiya

 

 

 

 

 

 

מודעות פרסומת
Organizational Design ו-StoryVesting: למה הם כל כך חשובים לעיצוב ארגוני העתיד?

שימו לב לצרכן האנליטי הבא: HR!

כשאנו חושבים על המשתמשים העיקריים בכלי אנליטיקה בארגון, הראשונים שעולים לראש הם בדר"כ משתמשים פיננסיים או כלכלנים / אנליסטים. ה-CFO/ מנהל/ת הפיננסים, באופן היסטורי, מהווה את הלקוח ה"קלאסי" של IT לאספקת שירותי BI ואנליטיקה.

החל משנת 2014 בערך, ה-CMO/ מנהל/ת השיווק ומנהלי/ות דיגיטל החלו להוות לקוח משמעותי נוסף, ואין ספק שבשנים הקרובות אנליטיקה ודאטה יהוו כלי עבודה הכרחי ועיקרי שלהם בתהליכי קבלת ההחלטות היומיומיות ברמה התפעולית והאסטרטגית.

מסתמן שהלקוח הבא הולך להיות, באופן מעט מפתיע – מנהל/ת משאבי אנוש. מדוע מפתיע? אנשי משאבי אנוש "סובלים" ממוניטין של אנשים מאוד לא טכנולוגיים, אנשים שאינם "חיים ונושמים" נתונים, וחלקם אף מצטיירים ככאלה שעצם המחשבה למדוד או למקם נתוני "אנשים" על פני גרף לא עושה להם טוב… אך כל הסימנים מראים שתחום ה HR analytics אכן הולך ותופס תאוצה. כבכל תחום "חם", גם בתחום זה הבאזוורדים הם רבים – "ביג דאטה לנתוני משאבי אנוש", Talent analytics, Workforce analytics, ומונח חביב במיוחד מאת דלויט: "Datafication של תחום ה-HR".

josh-bersin-datafication-of-hr-17-638

 

מגמה זו מעניינת במיוחד, שכן מדובר על חידוש של ממש. מנהלי תחום HR אף פעם לא ממש נהנו משירותים אנליטיים. הם פשוט לא נחשבו בעיניי מערכות מידע לקוח "מעניין" או אטרקטיבי בהיבט של אנליטיקה (באחד ממפגשי שולחן עגול שקיימנו בנושא אחד המנמ"רים ציין כי: "לא כיף לעבוד מולם, הם לא אנשי דאטה, אלא אנשים שהולכים עם מחברת ביד…"). לכל היותר, אנשי ה-HR קיבלו דוחות תפעוליים די בסיסיים, שעונים על שאלות יחסית פשוטות המתייחסות לנתוני עבר. אין אנליטיקה, אין תובנות, אין שילוב עם עולמות תוכן עסקיים אחרים.

בשיחותינו לאחרונה עם מנהלי/ות משאבי אנוש, אין ספק שכיום הם צמאים לטכנולוגיה ולדאטה. המגמה בשנים האחרונות של אימוץ "סוויטות" HR ו Talent management מהווה מעין שלב ראשון בעיניהם בדרך למטרה הנכספת: VIEW אחיד על העובד, היכולת לשאול שאלות הנשענות על תחזיות, לקבל תובנות, וכמובן בסופו של דבר – כלי לקבלת החלטות יותר מושכלות. נוכחנו לראות שכאשר מנהלי/ות HR נחשפים לאנליטיקה מתקדמת ולסוג התובנות שניתן לקבל באמצעות HR analytics הם פשוט… נדלקים!

מאחורי הרצון ליותר דאטה, ויזיביליות ואנליטיקס עומדת מטרה נוספת – הרצון להתחבר ליעדים העסקיים של הארגון וגם להעלות את המעמד של תחום משאבי אנוש בארגון, עד שיגיע למקום היותר ראוי לו – כחלק משולחן הדיונים של ההנהלה הבכירה בארגון.

על מנת להבין לאן כל העסק הזה הולך, ניתן להתרשם מהשוק הבינלאומי ולראות כיצד ארגונים מסוימים הצליחו להתחבר ליעדים העסקיים של הארגון ולהראות את ההשפעה של ההשקעה בהון האנושי על יעדים אלה. ניתן לקחת כדוגמה מטרה היושבת על שולחן הדיונים של כל ארגון בכל מגזר, הטרנספורמציה הדיגיטלית.  מנהלי משאבי אנוש מנסים כיום להראות מהי ההשפעה של ניהול ה Talent בארגון (לדוגמה, זיהוי Leaders ופיתוח היכולות שלהם בתחומים מסוימים) על יכולת הארגון לבצע טרנספורמציה דיגיטלית. בדוגמה זו, הנתונים עליהם ניתוח זה יסתמך לא מסתיימים רק במערכות משאבי אנוש, אלא גם על נתוני ביצועי הארגון, פיננסים, לקוחות ועוד. למהלך הזה KPMG קוראים Evidence-based HR (HR מבוסס ראיות/עובדות) בו למעשה מראים ומדגימים בפועל את ההשפעה העסקית שיש לקבלת החלטות הקשורות במשאבי אנוש והשפעתן על תוצאות השורה התחתונה של הארגון.

חברת המחקר של דלויט – Bersin המתמקדת בתחום ה- HR ו Talent מתארת את העידן בו אנו חיים כ – Talent Economy, ומציינת כי ה Datafication (התהליך בו שמים למעשה את הדאטה במרכזה של פעילות מסוימת) בתחום משאבי אנוש הנו בלתי נמנע:

מה סוג התובנות שניתן לקבל באמצעות Talent analytics? מספר דוגמאות מבין שלל דוגמאות מעניינות בהן נתקלנו:

  • הערכת ביצועים (זיהוי HIPOs – High potential employees). ארגונים כיום מזהים קושי בקבלת "תמונת הביצועים בארגון" בהתבסס על כלי הביצועים הרגילים. כלי אנליטיקה יכולים לספק תמונת ביצועים בהתבסס על נתונים רבים שכבר קיימים בארגון.
  • אנליטיקה לצרכי הדרכה והכשרה (אילו נושאי הדרכה יותר אפקטיביים ברמת העובד הספציפי? אילו פערי ידע קיימים? אילו פיצ'רים בהדרכות אונליין מביאות לשיפור משמעותי של הביצועים? אילו אינדיקטורים קיימים ללמידה יותר אפקטיבית / העלאת ה engagement של העובד?
  • זיהוי שחיקת עובדים – בדומה למודלים לזיהוי נטישת לקוחות, ניתן כיום לגבש מודל אנליטי החוזה אילו עובדים קרוב לוודאי שחוקים / מועמדים לעזיבה? אחד מה case studies כאן זיהה קשר מעניין – אם עובד הנו חבר אישי של אחד המנהלים, הסיכוי שיעזוב פוחת משמעותית. כתוצאה, הארגון השקיע בתכניות הכשרה ליצירת קשרים אישיים, תוך מדידה מתמשכת של אחוזי שחיקה ובחינת הקשר

אנשי IT – אל תפספסו את צרכן הBI/אנליטיקה הבא! מנהלי HR צמאים לתובנות ומסתמן שהם הלקוח הבא שלכם. ברוב המקרים אין צורך לטכנולוגיות סופר מתקדמות, לא נדרש פה מערך ביג דאטה או כלים אנליטיקה סופר מתוחכמים. דאטה מארט עם אנליזה טובה מעליו יספק בהחלט.

אנשי HR – אל תצמצמו את עולם התוכן לנתוני משאבי אנוש בלבד! הרחיבו את עולמות התוכן לתחומים העסקיים העיקריים של הארגון ואל תפספסו את ההזדמנות לשווק את הערך שיש לתחום משאבי אנוש וקבלת ההחלטות שבו על היעדים העסקיים של הארגון.

שימו לב לצרכן האנליטי הבא: HR!